Réussir son management transversal
Sans doute l'un des exercices managériaux les plus complexes de la vie d'un cadre : manager sans autorité directe et sans lien hiérarchique. Dans cet article je vous livre mes connaissances et mon expérience sur ce type de management.
Réussir son management hiérarchique est déjà chose ardue, principalement pour une question de légitimité formelle et informelle.
Mais vous savez ce qui est encore plus difficile : réussir à diriger sans lien hiérarchique direct, c'est-à-dire en mettant les équipes en mouvement sans qu'aucune pression d'autorité ne puisse pointer le bout de son nez.
J'ai une position très claire sur le sujet : que vous en ayez besoin ou non dans le cadre de vos activités, maîtriser le management transversal est indispensable tant il permet à l'individu concerné de développer une posture et des compétences particulièrement utiles, en tous temps et en tous lieux.
Dans cet article, j'explore :
- les fondamentaux du management transversal,
- les 3 clés à retenir par le manager transverse.
1. Les fondamentaux du management transversal,
Définition
Le management transversal est un style de management au cours duquel le cadre coordonne et influence, sans autorité hiérarchique directe, les autres parties prenantes à travers les différentes fonction de l'entreprise pour atteindre des objectifs communs. Il est fondé sur la collaboration, l'expertise spécifique et la communication plutôt que sur le pouvoir formel, tout exigeant des compétences relationnelles fortes et une vision globale de l'organisation.
Attention à ne pas confondre, management transversal et management participatif. Le fait de manager en transverse ne signifie pas faire participer tout le monde partout et tout le temps. En management transverse, chaque partie a une valeur à délivrer, une valeur dont elle est l'experte et dont elle est responsable. Le manager transverse joue donc plutôt le rôle d'un chef d'orchestre.
Cas possibles de management transversal
Il existe, au moins, 3 cas dans lesquels le management transversal prend vie dans l'entreprise :
- dans le cadre d'un projet, il est d'ailleurs appelé chef de projet et cette position est, me semble-t-il, la plus confortable, car une certaine autorité est conférée dans le cadre de l'exercice de cette fonction.
- dans le cadre d'une collaboration entre personnes de niveaux hiérarchiques identiques. Je pense notamment aux entreprises employant des experts techniques
- dans le cadre de "missions fil rouge"cx< (RGPD, démarche de conformité, démarche qualité...) qui pourraient s'apparenter à un projet long terme mais avec des rôles moins bien définis que dans le premier cas.
Bénéfices
Concernant les bénéfices, il en est un principal pour l'entreprise via le fait de dépasser l'organisation en silo. Vous remarquerez que je n'ai pas dit "casser".
L'idée ici n'est pas de priver le silo de son expertise, mais de permettre à l'organisation d'y accéder et d'en profiter.
J'y vois également deux autres "sous-bénéfices" : le développement de l'innovation et le partage d'idées permettant une meilleure réaction aux mouvements de marchés.
Olivier KAMEL
2. Les trois points clés pour le manager transversal
J'aurais pu vous faire un long article détaillé, mais j'ai préféré me concentrer sur les 3 points qu'il me semble essentiel que vous maîtrisiez pour être un excellent manager transversal :
- les livrables pour être parfaitement au clair sur ce qui est attendu ;
- les processus & la communication car vous allez devoir faire circuler des informations et de la valeur entre les individus et in fine entre les services;
- et enfin l'utilisation des leviers politiques (ou management du réseau interne) en d'autres termes savoir qui mettre en copie, ou encore à qui demander une information spécifique.
Voyons cela en détail :
Les livrables
L'établissement d'objectifs précis et des livrables qui en découlent est indispensable. Les livrables peuvent être tangibles (produit, prototype, production de tout ordre) ou intangibles (nouvelle organisation, ou processus). C'est la base concrète d'échange entre vous et vos équipes. En tant que manager transverse, et quelle que soit la mission confiée, vous devez vous assurer que vous avez parfaitement compris ce qui était attendu. Une grande partie de votre légitimité future en dépend.
Dans le cadre d'une gestion de projet court ou moyen terme, surtout si vous respectez les préceptes du Project Management Institute, cela s'avère plus facile.
Dans le cadre d'une mission fil rouge de conformité par exemple, assurez-vous que des indicateurs de réussites ont été pensés car ils autoriseront deux choses : manifester votre réussite auprès de votre hiérarchie par la satisfaction de ces critères; (en)cadrer la démarche vis-à-vis des équipes que vous devrez mettre en mouvement. Ici les indicateurs permettent de garder le cap et de permettre le suivi de leur atteinte.
Les processus et la communication
Pour réussir en tant que manager transversal, ce que j'appelle les deux niveaux de communication sont mis à l'épreuve, à savoir : votre capacité de communication interpersonnelle et les mécanismes macro de communication.
Sur la communication macro, notez qu'elle englobe l'ensemble des processus d'échange d'informations que l'entreprise a déjà mis en place sous le couvert de son design organisationnel. Pour être honnête, vous n'avez pas toujours la main pour le modifier mais vous pouvez essayer. L'idée ici est simple : vous assurer que les informations à transmettre d'un service à un autre bénéficient bel et bien d'un chemin prévu, facilement identifiable par les parties et suffisamment équipé, en termes d'outils j'entends.
Concernant votre capacité de communication interpersonnelle, je n'ai pas l'ambition de vous faire un cours dans cette publication. Voici donc quelques clés rapides que vous pourrez travailler :
- assurez-vous d'être systématiquement positionné en Adulte lors de vos échanges (je vous recommande la lecture de l'article sur l'Analyse Transactionnelle pour aiguiser votre comportement à ce sujet),
- travaillez votre assertivité managériale (exprimez clairement vos idées et attentes, formulez toutes vos demandes de manière directe, motivez tous vos refus)
- dans un échange individuel doublez votre temps d'écoute vis-à-vis du temps de réponse,
- formalisez le maximum d'échanges verbaux par un email memo,
- chaque fois que c'est possible, mettez en copie le manager des individus avec lesquels vous engagez la conversation
Les jeux de pouvoir et l'utilisation du réseau interne
L'excellent manager transverse est redoutable d'intelligence situationnelle, d'intelligence émotionnelle et d'intelligence politique. Dans cette partie je m'intéresse surtout à la troisième et vous livre 4 outils / techniques dont vous pourrez vous saisir :
- La cartographie des pouvoirs : les commerciaux positionnés sur des cycles de ventes longs l'appellent la "power map". Cet outil permet de visualiser les relations de pouvoir au sein de l'organisation, qu'elles soient formelles ou informelles. L'objectif pour le manager transverse est d'identifier les acteurs clés, leurs sphères d'influence et les alliances possiblement existantes. Pour bien le remplir, écoutez avec attention, décryptez le non-verbal, regardez qui prend la pause avec qui ; bref, vous l'avez compris, c'est un véritable jeu d'enquête.
- Le réseautage stratégique : une fois la cartographie du pouvoir, il conviendra que vous accédiez aux individus les plus influents au regard du projet que vous avez à mener et des parties prenantes impliquées. Il ne s'agit pas simplement de se faire des "amis" dans l'entreprise, mais de construire un réseau d'influence pertinent que vous pourrez solliciter le moment venu. Ici, votre attirail est assez large : café, cigarettes, déjeuner, verre après le bureau.
- La technique des "petits pas" : autre technique qui me semble intéressante pour vous ici. Le principe est simple : "découpez l'éléphant". Pour faire avancer les projets, décomposer le grand objectif en petites actions moins "effrayantes" et, mécaniquement plus facilement acceptables.
- Le "storytelling" au service des parties prenantes. Je vous la fais brève ici, savoir raconter une histoire pour se faire mousser, c'est bien. Savoir raconter une histoire pour faire mousser son réseau, c'est encore mieux. Plutôt qu'un long discours, prenons un exemple. Imaginons que vous souhaitiez mettre en avant le service CRM qui vous a fourni l'ensemble des données pour mener à bien une campagne d'information client sur l'application du RGPD au sein de votre entreprise, et pour laquelle vous êtes chef de projet : "je veux remercier le service CRM pour le travail régulier, de marathonien, dans la fourniture des données clients qui nous ont permis de n'oublier personne. On ne s'en rend pas compte mais pouvoir mobiliser aussi vite, autant de données, n'est possible que lorsque l'on travaille avec de véritables pros. Vous remarquerez que cette phrase fonctionne aussi bien à l'écrit qu'à l'oral, de manière formelle ou informelle, avec quelques adaptations.
Tous mes vœux de succès.
Olivier KAMEL
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