La QVCT au quotidien : le guide pratique du manager
La détresse psychologique chez les managers, le malaise des collaborateurs, l'absentéisme…tous ces défis sont réels. Dans cet article, j'explore comment la QVCT peut transformer l'environnement de travail quotidien en lieu où il fait bon vivre et travailler, et comment le manager peut y contribuer.
Depuis mars 2022 la QVCT, Qualité de Vie et des Conditions de Travail remplace la QVT dans le Code du Travail.
D'ailleurs, un seul pourcentage devrait nous suffire pour comprendre l'enjeu de taille qu'elle représente : 81% des salariés placent l'amélioration des conditions de travail au cœur de leurs priorités selon l'IFOP.
Evidemment, le management joue un rôle fondamental dans cette démarche, d'amélioration des conditions de travail. Lorsque je parle de management ici, je considère 3 niveaux d'approche :
- la gouvernance de l'entreprise : rôle des strates de direction, c'est elle qui donne la fameuse vision de l'entreprise ;
- l'organisation : chargée de traduire les grandes stratégies en objectifs, moyens et ressources ;
- les pratiques managériales : au plus proche des collaborateurs qui viennent animer la réalisation du travail.
Soyons clairs, seuls les managers stratégiques sont en capacité d'influencer la gouvernance et l'organisation générale. Les managers opérationnels, quant à eux, sont cantonnés aux pratiques managériales.
L'Agence Nationale pour l'Amélioration des conditions de travail (ANACT) considère que 6 domaines d'action contribuent à l'amélioration des conditions de travail dans l'entreprise : l'organisation, le contenu et la réalisation du travail ; le projet d'entreprise et le management ; l'égalité au travail ; le dialogue professionnel et le dialogue social ; les compétences et les parcours professionnels ; la santé au travail et la prévention.
J'organiserai donc cette publication en deux parties :
- l'organisation, le contenu et la réalisation du travail,
- le projet d'entreprise et le management.
- notions bonus : perception, temps et espace, les concepts oubliés de la QVCT
1. L'organisation, le contenu et la réalisation du travail, première clé de QVCT
Ici, deux grands objectifs : le premier, permettre à tous les collaborateurs de fournir un travail de qualité dans des conditions matérielles, temporelles et physiques satisfaisantes, le second s'assurer que l'organisation du travail mise en place, permette au collaborateur d'agir tout en respectant l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle.
Voyons les principaux leviers à votre portée et quelques idées d'action.
1.1 Travaillez la clarté des rôles
Le fait, par un collaborateur, de ne pas comprendre parfaitement le périmètre de responsabilités au sein duquel il intervient peut être source de stress intense. Aussi, en tant que manager, il est indispensable que vous clarifiiez les rôles de vos subordonnés.
La première étape est la vérification des fiches de poste. Il est tout à fait possible que cette dernière n'ait pas été mise à jour depuis quelques temps. Il n'est d'ailleurs pas rare de s'apercevoir que la fiche de poste liée au contrat était déjà caduque au moment même de l'embauche. Si vous vous apercevez que les fiches de poste de vos collaborateurs ne sont plus à jour, je vous conseille d'en parler d'abord avec eux. L'idée ici, étant de permettre à votre subordonné de participer à la création de son périmètre de responsabilités. Rien de tel pour favoriser l'engagement du collaborateur que de lui permettre de participer à la définition du cadre de son intervention.
Attention toutefois a bien expliquer que, ni vous ni lui, n'avez le pouvoir décisionnel final. En effet, le tout devra être validé par l'instance responsable. Généralement il est question du service RH. Ceci constitue d'ailleurs la seconde étape de votre démarche de clarification des rôles
Une fois ces deux validations préliminaires effectuées, le troisième temps consiste à informer la totalité des membres qui composent l'équipe. L'objectif ici étant que l'organisation soit claire pour tous. Je vous invite à créer un tableau reprenant les différents périmètres de responsabilités, et que vous mettrez à la disposition de l'ensemble de l'équipe.
Les choses n'étant pas gravées dans le marbre, je vous conseille fortement, dans un quatrième temps la mise en place de retours d'expérience sur les périmètres, fraîchement établis. Ces derniers peuvent avoir lieu tous les deux mois ou trimestres, dans un premier temps. L'objectif étant ici de faire évoluer ces fiches de poste une fois que vous les aurez testées aux opérations.
1.2 Sanctuarisez la vie personnelle
Pour cette partie, pas de long discours, tant les choses sont déjà connues.
Voici un bref rappel : si votre industrie, la culture de votre entreprise, et la teneur des activités de votre service le permettent, proposez des horaires flexibles. Instaurez, respectez et faites respecter le droit à la "déconnexion" en dehors des heures de travail. Il en va de même des temps de pause, notamment celle du déjeuner. Bannissez avec la plus grande rigueur les sujets d'affaires. Enfin la réunion du vendredi soir en présentiel à 17 ou 18 heures est à proscrire, ok je grossis le trait mais vous m'avez compris.
Le télétravail peut être aussi un outil est un allié de taille dans la démarche de sanctuarisation de la vie personnelle. Je vous invite à lire l'article que j'ai écrit à ce sujet.
1.3 Fournissez un environnement et des moyens adaptés
Cette partie s'organise en trois sous-catégories :
- la première relative à l'organisation de l'espace,
- la deuxième relative à l'environnement physique,
- la troisième relative à l'environnement technique.
Sur l'aspect espace de travail, comme dans une maison, l'important est que les collaborateurs comprennent la fonction de chaque espace. À l'heure du flex office, de l'open space et des coworkings, il n'est pas rare qu'un collaborateur ne puisse plus lire clairement la structuration et la répartition des espaces de travail dans son entreprise. Bien entendu, mon propos s'adresse principalement aux entreprises disposant de locaux suffisamment grands et de moyens suffisamment conséquents pour permettre de tels agencements, mais vous avez compris l'idée. Balisez donc, autant que possible les espaces de travail, les espaces collaboratifs, les lieux de pause et de repas.
Concernant l'environnement physique, il est principalement question du niveau de l'ambiance sonore, de la température, du taux d'humidité de la pièce ainsi que de la qualité de ventilation. Tous ces points jouent directement sur la caractéristique première et fondamentale du collaborateur : sa condition d'humain.
Enfin, vient l'aspect technique, caractérisé par les outils nécessaires et le matériel requis. Attention, il est bien évidemment question des outils et du matériel sous leurs aspects physiques, mais aussi de la formation nécessaire à leur utilisation.
Je conçois parfaitement que tous les managers n'aient pas le temps de s'occuper de ces sujets. Aussi, n'hésitez pas à vous faire aider par des entreprises dont c'est le métier, en réalisant des audits ergonomiques réguliers sur les postes de travail. Je caricature un peu, mais l'idée est là : il vaut parfois mieux acheter de bonnes chaises à toute une équipe, plutôt que de laisser s'installer des problèmes de dos qui, en plus, joueront sur le moral des collaborateurs qui ne se sentiraient pas pris en compte et considérés.
1.4 Clarifiez les objectifs et les critères d’évaluation du travail
Il arrive très souvent que les choses tournent au vinaigre entre le manager et un subordonné car le langage au sujet des objectifs et des indicateurs clés de suivi n'est pas commun. Assurez-vous donc que les buts poursuivis ainsi que leurs mécaniques d'évaluation soit entendus, compris et intégrés par le concerné.
Un peu comme un coach le ferait avec son client, assurez-vous de préciser ce qu'est un travail utile, ce qu'est un travail bien fait, et les conditions dans lesquelles il doit être réalisé. Bien entendu, l'initiative première vous revient en tant que manager en début d'année (ou juste après les entretiens annuels d'évaluation de l'année précédente) par l'établissement des nouveaux objectifs SMART pour la période à venir. Cette première mécanique devra être suivie d'entretiens réguliers, dont la thématique pourra structurer la cadence. Par exemple, mensuel pour le chiffre d'affaires, bimensuel pour la satisfaction client.
Vous pouvez également aller plus loin que cette approche individuelle et convier régulièrement la totalité de votre équipe à réfléchir sur la qualité et l'utilité des objectifs et des indicateurs établis. Quand bien même, vos équipes et vous n'aurez pas la totalité du pouvoir nécessaire pour faire changer les choses drastiquement, le fait de s'interroger et d'exprimer à voix haute les idées, créé le sentiment d'appartenance au collectif.
Olivier KAMEL
1.5 Discutez des questions d'organisation et de réalisation du travail
Clarifier les objectifs et les indicateurs clés de performance est une chose indispensable. Mais il en est une autre : discuter de l'organisation permettant la réalisation des premiers. L'idée ici est de vous assurer que la charge de travail et le contenu des missions sont alignés, non seulement avec les besoins de l'entreprise, mais aussi avec les besoins de vos collaborateurs.
Bien entendu, l'outil principal serait l'organisation de réunions ou d'ateliers de travail collectif, toutefois votre rôle est plutôt de créer les conditions psychologiques pour permettre l'expression de vos collaborateurs sur ces sujets. Aussi, je vous invite à encourager les membres de vos équipes, à proposer des améliorations de processus ou encore de vous faire part de l'existence d'un outil qui leur semble plus approprié.
Un point d'attention tout de même, lorsque vous donnez la parole aux équipes. Assurez-vous que cette parole soit écoutée et considérée. En d'autres termes, si vous autorisez simplement un temps d'échange à vos équipes uniquement pour leur permettre "d'évacuer la pression", vous risquez la double sanction. C'est-à-dire la perte de la confiance de vos subordonnés et une augmentation significative de leur frustration d'avoir pris le temps de faire remonter un problème qui ne sera pas traité.
1.6 Permettez des espaces d'autonomie
Dans la continuité du point précédent, l'idée est aussi par le manager d'autoriser des espaces d'autonomie pour la transformation des conditions de travail. Par exemple, permettez à vos collaborateurs de vous proposer des améliorations des méthodes de travail.
Comme pour l'ensemble des sujets, ce dernier mériterait d'être structuré et prévu dans votre emploi du temps pour ne pas être relégué au deuxième plan de vos considérations. Le plus facile ici, est de travailler en asynchrone. Pour ce faire, vous pouvez mettre en place une mécanique de suggestions, d'amélioration via un tableau partagé que vous consulteriez et exploiteriez une fois tous les trimestres par exemple.
Autre mécanique particulièrement intéressante dans cette dynamique de création d'autonomie, et de permission de marge de manœuvre: la délégation. Je ne reviens pas dessus, vous avez à votre disposition un article complet à ce sujet sur ce lien.
1.7 Intégrez les salariés aux projets de transformation
Les projets de transformation et de changement sont parmi ceux qui génèrent le plus de stress chez les collaborateurs. Évidemment, c'est un sujet dont il va falloir vous saisir en tant que manager.
Nous savons pertinemment que les collaborateurs, dans l'écrasante majorité des cas, sont ce que nous appelons la cheville ouvrière de l'entreprise, et que leur poids dans une mécanique de transformation est très faible. Je vous invite donc à la plus grande prudence, lorsque vous sollicitez vos équipes au cours de ces périodes. Aussi, comme pour l'amélioration des conditions de travail, l'objectif n'est pas de les faire réfléchir ou proposer des solutions alors que vous savez pertinemment que rien de tout ça ne pourra être exploité concrètement.
Cette première mise en garde ayant été effectuée. Imaginons maintenant que ayez la pleine possibilité d'intégrer vos équipes dans la démarche de transformation.
Voici les trois idées clés que je propose, tout le reste me semble être de la littérature.
- créez des groupes de travail mixtes (en termes de compétences) dès les premières réflexions,
- désignez un "champion" du changement au sein de toutes les équipes fonctionnelles concernées par ce dernier,
- communiquez régulièrement sur l'avancement et sollicitez les retours de l'équipe.
En créant des groupes de travail, vous permettez aux collaborateurs de partager leurs expériences et leurs compétences pour les aligner les unes sur les autres.
Le champion du changement, quant à lui vous permet de bénéficier d'un véritable relais au sein des différents services et d'accéder à une information fraîche presque en temps réel.
Enfin, le fait de communiquer régulièrement sur l'avancement vous permettra de récupérer d'une manière plus formelle, les propositions de l'équipe, mais aussi, et surtout ce que j'appelle la température émotionnelle du groupe.
Olivier KAMEL
2 . Le projet d'entreprise et le management, deuxième clé de QVCT
Les mots-clés de cette partie sont sans doute : aspiration et ambition. Non seulement pour l'entreprise mais aussi et surtout pour le collaborateur.
On a tendance à l'oublier, mais les collaborateurs viennent en premier lieu en entreprise pour répondre à des aspirations et des ambitions personnelles. C'est la fameuse notion de sens. Cette dernière, s'entend d'une double manière, à savoir le sens que le travail représente dans la vie privée du collaborateur, mais aussi le sens intrinsèque, l'utilité, du travail du collaborateur dans le projet d'entreprise.
En tant que manager, vous n'avez évidemment pas la possibilité d'agir directement sur la première considération, personnelle. En revanche, vous avez non seulement la possibilité, mais aussi le devoir d'agir sur la deuxième considération, professionnelle.
J'ai recensé quelques clés pour vous faciliter le travail.
2.1 Partagez régulièrement le projet et la stratégie
De nombreux managers, imaginent que pour parler de stratégie, il convient de réunir la totalité de la société, dans une grande salle avec du café et des croissants, d'en faire un véritable cérémonial. Parfois, il suffit simplement d'en parler de manière régulière au début de chaque réunion. Plus le manager opérationnel sera en capacité de démocratiser l'approche stratégique de l'entreprise, plus les subordonnés comprendront dans quel cadre s'inscrit leur travail quotidien.
Ceci étant dit, je ne suis absolument pas contre le fait que la direction vienne régulièrement expliquer les progressions stratégiques réalisées. Cela montrerait une considération importante pour les équipes qui réalisent et mettent en œuvre cette fameuse stratégie.
Un autre moyen pour créer de la communication régulière autour du projet et de la stratégie est sans doute la newsletter interne, une sorte de gazette. Et si vous voulez en plus en profiter pour mettre place une démarche d'inclusion, vous pourrez alors nommer pour chaque nouvelle édition de la lettre un membre différent de l'équipe chargé de compiler les informations.
2.2 Intégrez des indicateurs de QVCT dans votre management
Cette partie s'adresse plutôt aux managers stratégiques, dont les N-1 seraient eux-mêmes managers. Penser à inclure des objectifs QVCT dans les évaluations de performance de vos managers et demander un suivi aux petits oignons des indicateurs liés.
Si vous êtes manager opérationnel, et que votre N+1 ne s'est pas saisi du sujet de la QVCT, rien ne vous empêche de le faire dans votre escarcelle. J'y vois un double intérêt de maintenir une sécurité psychologique au sein de ce dernier, tout en augmentant votre légitimité informelle auprès de vos équipes.
Enfin, si vous en avez le pouvoir, il serait intéressant de créer un comité transversal chargé des sujets de QVCT et directement connecté aux équipes en charge de la RSE. D'ailleurs, il ne serait pas inintéressant, le cas échéant, de convier le CSE.
2.3 Construisez une organisation managériale soutenante
L'une des missions du management est d'être le garant de la performance, mais dans une situation où les relations humaines et les compétences des individus sont centrales, il convient pour le manager de mettre en place une mécanique de soutien.
L'une des premières choses les plus simples les plus efficaces à mettre en place, serait d'instaurer un système de mentorat entre senior et junior. Attention, cette chose ici, ne s'entend pas sur l'aspect hiérarchique. Il peut être tout simplement question de séniorité d'expertise ou de séniorité sur le poste, qui seraient alors déconnectée de l'âge. D'ailleurs, selon la structuration de la pyramide des âges dans votre organisation, il serait peut-être intéressant d'aborder cette situation sous le prisme des générations.
Sur les strates spécifiques du management, qu'il soit stratégique ou opérationnel, l'idée pourrait être de créer des temps et des espaces d'échanges entre managers seniors et managers juniors. L'objectif ici étant de partager les bonnes pratiques et les défis rencontrés.
2.4 Conditions favorables à la régulation des aléas
Je n'ai que deux recommandations pour vous dans cette partie.
La première est de permettre la suppression de la peur du feed-back terrain. C'est-à-dire que vous devez permettre à vos collaborateurs d'exprimer, ce qui ne fonctionne pas, de la manière la plus rapide et la plus directe qui soit. Certains prônent l'importance de l'anonymat dans ces mécaniques, je n'ai pas d'avis radicalement tranché sur la chose, j'aurais peut-être une tendance à préférer ce qui est déclaré.
La deuxième, serait de mettre en place un "budget d'autonomie". Je vous explique. Il s'agit de donner une légère extension du périmètre de responsabilités à vos équipes, pour certains sujets de crise exigeant une réponse et une validation rapide. Pour une série de sujets bien définis, vous pourriez permettre à l'équipe de se passer de votre validation. Se posera alors la question de la responsabilité du résultat et je vous rassure tout de suite : elle ne change pas d'épaule et reste bien sûr les vôtres. Soyez donc pleinement conscient et mesuré dans l'attribution de ce "budget".
2.5. Qualité de l'information et de la communication interne
Dernière mécanique que je considère sous-exploitée : la mise en place d'un système de communication interne efficace, bien huilé. D'aucuns diraient que c'est une chose évidente et simpliste, je leur répondrais alors qu'elle est fondamentale. Faites l'évaluation de votre communication interne :
- Est-elle purement descendante ?
- Autorisez-vous vos équipes à vous faire part des dysfonctionnements ?
- Avez-vous créé des processus Inter équipe pour faciliter la transmission d'information ?
- Existe-t-il un canal d'urgence ?
- Avez-vous désigné des experts sur des sujets définis ?
- Ces derniers ont-ils ce qui pourrait s'apparenter à une période de garde ?
3. La perception le grand oublié de la QVCT
Un concept pour conclure cet article, que de nombreux managers ne connaissent pas ou négligent lorsqu'il s'agit de QVCT : la perception.
Tout individu, tout collaborateur, quel que soit son niveau hiérarchique ou sa fonction est pris entre 3 "réalités" ou considération de sa réalité. Tout d'abord le prescrit, c'est-à-dire les objectifs factuellement définis par la hiérarchie. Le réel, c'est-à-dire la manière dont ses objectifs sont poursuivis aux opérations quotidiennes et, peut-être, atteints. Enfin, le vécu, relatif au ressenti.
Car c'est bien de cela dont il s'agit à la fin du voyage de la QVCT : le ressenti du collaborateur et son état psychologique vis-à-vis de la représentation qu'il se fait de son travail et du contexte dans lequel il le réalise. La perception individuelle est donc au cœur du bien-être qui n'est d'ailleurs pas une notion uniforme ou standardisée. Amusez-vous à questionner vos collaborateurs sur la définition qu'ils ont du bien-être, vous obtiendrez au moins autant de définitions qu'il y aura de personnes interrogées.
De plus, et c'est terrible à imaginer, mais le bien-être n'est pas un état statique. Il fluctue dans le temps et ce qui pouvait contribuer au bien-être hier pour un collaborateur peut ne plus y contribuer aujourd'hui.
L'un des défis du manager est donc, premièrement de comprendre l'écart entre réalité objective des conditions de travail et perception subjective du collaborateurs qui en bénéficie, et deuxièmement, de pouvoir agir sur sa réduction.
Souvenez-vous : le fait de traiter les facteurs d'insatisfaction, n'apporte pas nécessairement la satisfaction. Ce phénomène, connu sous le nom de "paradoxe de satisfaction", souligne l'importance de ne pas se fier uniquement aux indicateurs objectifs dans une démarche QVCT.
Mais qu'est-ce qui peut influencer ce ressenti ?
Je vous ai fait une liste :
- les attentes préliminaires et les comparaisons sociales : nous sommes des animaux sociaux au jugement influencé et biaisé. Oui, vous aussi qui lisez ces lignes. Le bien-être ressenti est fortement influencé par nos attentes individuelles. C'est-à-dire par ce que je considère comme étant être le "minimum syndical" et, bien entendu, il peut être différent d'un collaborateur à l'autre. Ensuite, viennent les comparaisons sociales : un individu peut se sentir satisfait dans un environnement parfaitement perfectible seulement s'il estime qu'il est mieux loti que son voisin !
- l'impact de la culture et des valeurs personnelles : pour une culture (nationale, sociale, professionnelle, politique, religieuse), ce qui est considéré comme facteur de bien-être peut être perçu différemment dans une autre. Exemple : dans la culture professionnelle française le respect du temps de travail et du droit à la déconnexion sont valorisées, tandis que dans d'autres, le fait de ne pas traiter une affaire sur les heures de repos peut être perçu comme un manque d'engagement.
- la résilience et les capacités individuelles : c'est la capacité personnelle de résistance au stress et d'adaptation aux changements. Autant vous dire que nous ne sommes pas tous égaux.
Pour clôturer, je n'ai que 4 conseils :
- mettez-vous "en règle" avec ce qui est attendu légalement vis-à-vis des conditions de travail,
- écoutez individuellement ce dont vos subordonnés déclarent avoir besoin
- organisez un atelier collectif pour permettre au groupe de s'exprimer d'une seule voix sur ses besoins,
- tranchez sur ce qui est faisable et agissez.
Tous mes vœux de succès.
Olivier KAMEL
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