Tu sanctionneras

"La vraie faute est celle que l'on ne corrige pas"(Confucius)

La sanction. Du latin sanctio, de sancire, rendre irrévocable.

Les définitions du terme présentent deux approches particulièrement intéressantes :

Le premier mot clé qui me vient à l'esprit à la lecture de ces deux définitions est sans équivoque : le chemin.

La première définition permet de comprendre que la sanction vient marquer le chemin parcouru le "sanctionner" dans une dynamique de continuité. La deuxième marque le fait qu'une sortie de chemin a été observée.

Dans les deux cas le manager, en sanctionnant le résultat (démarche positive) ou le comportement (démarche plus négative), donne vie au chemin que les individus qui constituent l'équipe ont parcouru.

Soyons clairs et directs, cet article n'a pas vocation à vous parler de la première définition toutefois, je trouvais intéressant de vous partager ma réflexion.

Sanctionnera, sanctionnera pas ?

La sanction s'inscrit dans le périmètre de possibilités du manager et, au cours de ma carrière de coach, il m'a été donné de voir à de nombreuses reprises que ce pouvoir pouvait parfois effrayer les cadres. Très souvent par peur de la confrontation potentielle qui pourrait en découler, ou encore de crainte que la sanction soit prise personnellement par le collaborateur qui ne comprendrait pas que c'est son comportement qui est sanctionné, et non sa personne.

Mille questions fusent dans la tête du manager lorsqu'il est question de sanctionner :

• "Vais-je sanctionner trop tôt ? Ai-je trop attendu ?" : arriver à sanctionner est un sujet en soi, choisir le bon timing aussi. J'appelle ça le "syndrome des voisins bruyants" que l'on décide d'aller voir bien trop tard lorsque le bruit est installé et que les émotions sont au plus haut. On en parle un peu plus bas dans l'échelle des réponses, en troisième partie de l'article.
• "Vais-je passer pour un petit chef ? Qu'en sera-t-il de ma légitimité informelle ?" : le fait de sanctionner est une manifestation sans équivoque de "qui" possède le pouvoir. Une situation qui peut parfois gêner certains cadres pouvant penser qu'elle serait une marque de faiblesse, voire d'échec dans le fait de faire fonctionner l'équipe sans force. Faites très attention avec ce type de croyances et n'oubliez jamais qu'une situation n'est qu'une conséquence de plusieurs éléments sur lesquels vous n'avez pas nécessairement le pouvoir.
• "Ne vais-je pas monter l'équipe contre moi ?". "L'ennemi de mon ami devient mon ennemi". C'est une possibilité, en effet. Toutefois gardez en mémoire que la complicité entre individus est souvent antérieure à votre sanction supposée, à cela j'ajoute que vos principaux points de repaire restent malgré tout des éléments contractuels tels que les objectifs fixés, le contrat de travail et le règlement intérieur. Idem, on en parle plus bas.
• "Ne vais-je pas me faire mal voir par ma hiérarchie ?". Là encore, c'est une possibilité. Gardez à l'esprit que vous ne pourrez jamais être quelqu'un d'autre. Vous pourrez vous former, vous améliorer, lire les situations avec encore plus de lucidité mais vous resterez vous-même. Vous devez rester vous-même. Si votre hiérarchie estime que vous ne faites pas l'affaire alors, il sera sur ses épaules d'en discuter avec vous.
• "L'équipe sera-t-elle toujours aussi volontaire pour venir échanger ?". Je crois à l'intégrité et la régularité. Vos paroles seules ne suffisent pas à ancrer une image managériale dans l'esprit de vos équipes. Ces dernières regardent également (surtout ?) votre comportement. En somme, soyez marathonien, montrez que votre comportement et vos décisions ne varient pas selon vos humeurs. Soyez juste et régulier. C'est le meilleur moyen de rassurer.

Managers à vous de jouer (enfin, on se comprend...)

Après cette réflexion préliminaire, voyons les leviers actionnables par les managers.

Premièrement, veillez à ne pas confondre la sanction (au sens du droit social) et les différents entretiens à la disposition d'un manager.

Voyons ça en détail.

Dans l'un de leurs articles, les éditions Lefebvre-Dalloz nous présentent l'échelle des sanctions disciplinaires :

1. L'avertissement. Tout est dans le titre. Il est question d'avertir formellement un collaborateur sur un ensemble de comportements qui iraient à l'encontre de ce qui est attendu de lui ou tout simplement, du Droit.

2. Le blâme. Presque le frère jumeau de l'avertissement. Il peut être inscrit dans le dossier du salarié (dans ce cas un entretien préalable est nécessaire). Certaines entreprises le considèrent comme la dernière limite avant les "véritables problèmes".

3. La mise à pied disciplinaire. Considérée comme une sanction lourde, l'entretien préalable est obligatoire, sa durée est déterminée et elle doit être proportionnée à la faute car elle suspend le contrat de travail et, à ce titre, impacte donc directement la rémunération. L'emploi de la mise à pied disciplinaire doit être prévue dans le règlement intérieur qui en précise les conditions d'utilisation et la durée maximale.

4. La mutation disciplinaire. Une sanction qui peut ne pas en être une. En effet, elle sera considérée comme telle uniquement si la faute peut être justifiée et qu'elle modifie la situation du salarié dans l'organisation, son avancement de carrière ou sa rémunération.

5. La rétrogradation disciplinaire. Son impact sur le contrat de travail est évident et, à ce titre, comme la mise à pied disciplinaire, impacte (à la baisse) la rémunération. Le salarié peut refuser la rétrogradation à titre disciplinaire et dans ce cas, l'employeur doit s'orienter vers un licenciement.

Comme énoncé juste avant cette liste, il existe également (au moins) deux entretiens que vous pouvez mobiliser avant d'entamer une procédure disciplinaire :

1. L'entretien de recalage : "entre deux portes", informel, détendu, mais droit au but "X, tout va bien ? C'est le 3e jour que tu arrives en retard. Je peux t'aider ?". L'idée est d'indiquer au subordonné concerné que vous avez conscience de la situation et tout de suite, créer une boucle vertueuse, en lui demandant comment vous pourriez l’aider.

2. L'entretien de recadrage : plus formel, avec convocation potentielle un jour ou deux avant. Il n'est pas inscrit au dossier du salarié et sert de "remise à l'heure" mutuelle. Il peut aussi être un moment privilégié pour votre collaborateur d'exprimer certaines doléances. En résumé, soyez ouvert à la conversation. Gardez en tête que l'objectif est de trouver une porte de sortie à la situation en cours.

Vous l'aurez compris. Vouloir manager sans accepter une exposition potentielle à la confrontation est un doux rêve.

En tant que manager vous héritez d’une équipe que, dans la grande majorité des cas, vous n’avez pas composée. L’alignement culturel n’étant parfois même pas vérifié par les services de recrutement ou lors de l’intégration, il est tout à fait possible que vous deviez recadrer un collaborateur, voire plus.

Cela ne signifie pas sanctionner durement dès la première fois.

Recalez, recadrez, puis sanctionnez. Mais toujours expliquez et accompagnez.

Tous mes vœux de succès

Olivier KAMEL

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