Culture feedback
Comment bien donner (et recevoir) un feedback en tant que manager ? Cela peut relever du parcours du combattant pour certains managers. Cet article vise à vous donner quelques conseils, parfois contre-intuitif pour y parvenir.
"Ce que je veux savoir avant tout, ce n'est pas si vous avez échoué, mais si vous avez su accepter votre échec." Abraham Lincoln
Le mot "retour" est également intéressant. On pourrait penser au "retour" sur scène dont les artistes ont besoin pour entendre leur propre voix et les autres sons nécessaires au calibrage de leur performance.
Mais voilà, donner un feedback n'est pas chose évidente et encore moins innée.
C'est un art qui mêle, intelligence pure, émotionnelle, situationnelle, politique, le tout saupoudré de tact et de sélection pertinente et appropriée des termes employés.
L'art de donner un Feedback
Le très (trop) à la mode "sandwich feedback"
Je passerai sur le terme particulièrement raffiné pour ne m'intéresser qu'à son procédé. Le sandwich feedback consiste à placer une remarque négative, pardon un axe d'amélioration, entre deux remarques positives.
Il part du postulat que la remarque négative centrale, qui est d'ailleurs le message principal à faire passer dans une démarche de sandwich feedback, serait mieux reçue si prise en "sandwich" entre deux remarques plaisantes et gratifiantes.
C'est vrai une fois, deux fois, mais rarement plus. Pourquoi ? Simplement parce qu'on vous voit venir après.
Je ne vais pas y aller par quatre chemins, c'est une approche qui risque de miner la confiance, comme si l'on traitait le salarié tel un enfant que l'on essaie de distraire pour lui faire un vaccin. L'approche est rigide "positif - négatif - positif". Un autre risque auquel sont exposés les utilisateurs du sandwich feedback est la nécessité de trouver systématiquement deux fois plus de choses positives à dire.
Cela peut vite relever du casse-tête et il arrivera certainement un moment au cours duquel les commentaires positifs ne feront plus qu'office de remplissage.
Le sandwich feedback sonne comme un énorme "oui mais" et casse la sincérité du propos, détruisant encore un peu plus la légitimité informelle du manager qui pourrait passer pour un individu manquant de courage, voire un manipulateur.
Le feedback direct
Je n'ai pas prévu de vous faire un massage mais je vais vous détendre : le feedback fait partie de la mission du manager.
Si vous reprenez les travaux d'Henri Fayol et les cinq missions du manager, le dernier point est celui relatif au contrôle. Le feedback s'inscrit dans cette mécanique car contrôler sous-entend aussi d'exploiter les éléments livrés par ce contrôle.
Voici donc quelques conseils (assez contre-intuitifs j'en conviens) pour les managers qui souhaiteraient améliorer leur maîtrise du feedback :
- Ne prévoyez pas de temps spécifiques : je n'ai pas dit "faites-ça entre deux réunions au pied levé", non. Simplement, ne rendez pas le feedback cérémonial car cela n'aidera pas à le rendre naturel. Car oui, il est naturel dans la relation manager-subordonné. Déclenchez un temps de feedback lorsque vous l'estimez nécessaire. Ne prévoyez pas un temps systématique, mis sous calendrier pour cette tâche.
- Effectuez les feedbacks négatifs en privé. Toujours et sans aucune exception. Une bonne partie des sessions de feedback qui tournent mal viennent du fait que l'émotion (et l'ego) s'en mêlent. Minimisons les risques potentiels, et fermons les portes pour éviter (ou au moins minimiser) toute forme de pression sociale.
- Vos feedbacks ne doivent pas contenir votre opinion. Vous avez le droit de penser, là n'est pas la question, mais toute votre pensée doit être appuyée sur les éléments contenus dans le triptyque, juste en dessous.
- Respectez le triptyque d'or à savoir, soyez factuel, précis et circonstancié. Tous vos feedbacks, pour qu'ils en soient de véritables, doivent respecter cette règle. En appuyant votre discours sur ces principes vous le rendez presque indiscutable. L'intérêt n'étant pas ici de vous imposer comme le "sachant" inébranlable mais plutôt de basculer le plus rapidement possible dans "l'après feedback"
Je pense que vous l'avez compris, c'est vous en tant que manager qui donnez la philosophie autour du feedback. Plus il est régulier et dépassionné, plus il est accepté. Comme pour la mission de commandement, la décontraction est de mise car tout ceci fait partie de vos attributions.
Cela n'exclut pas le respect, comme toujours.
L'art de recevoir un feedback
Le manager est plutôt celui qui donne du feedback. Toutefois, il peut lui arriver d'en recevoir de sa propre hiérarchie, notamment.
Reprenons donc les fondamentaux.
Le feedback pique, gratte et parfois brûle. La vraie question ici est "pourquoi".
Voici quelques questions qui, je l'espère, vous serviront pour creuser au fond de vous-même :
- Est-ce la personne qui le donne qui me dérange ?
- Suis-je d'accord avec ce qui est dit mais je ne peux l'admettre ? Pourquoi ?
- Ne suis-je pas d'accord avec ce qui est dit ? Mon désaccord peut-il être bâti rationnellement ?
- Suis-je d'accord avec ce qui est dit et pourrais-je l'admettre ?
Quelles que soient les réponses aux questions précédentes, écoutez toujours le propos jusqu'à la fin quand bien-même vous ne seriez pas d'accord.
Comment allez-vous répondre si n'avez pas écouté ?
Voyons maintenant l'expression potentielle des émotions associées à la réception d'un feedback.
Libre à vous d'exprimer l'émotion générée, toutefois attention ici à deux choses :
- 1. je n'ai pas dit manifester l'émotion mais bel et bien l'exprimer : vous êtes en colère, ne criez pas, ne tapez pas sur la table, préférez une formulation du style : "ton commentaire me met vraiment en colère"
- 2. assurez-vous que vous pouvez vous permettre de l'exprimer. Le jeu politique de l'entreprise n'étant pas toujours très sain, une ouverture trop importante pourrait vous mettre à défaut.
Enfin, si vous souhaitez (devez) répondre à chaud, tâchez de maîtriser votre comportement et accrochez-vous autant que possible aux éléments factuels.
Matière à réfléchir
Au final, le véritable feedback n'est même pas celui de votre manager. C'est celui du terrain. Lorsque, lucide, vous constatez froidement et de manière pragmatique, les conséquence de vos actions. N'oubliez pas que vos actions trouvent une caisse de résonance dans la réalité qui, vibre et communique en "retour".
Tous mes vœux de succès
Olivier KAMEL
Que vous souhaitiez faire un point sur vos pratiques, que vous soyez face à un défi managérial, ou encore que vous souhaitiez vous lancer sur un chemin de transformation, je vous offre 30 minutes de mon temps pour en discuter avec vous.
