Les 5 missions du Manager (P.O.C.C.C)
Henri Fayol, 1916, "Administration Industrielle et Générale". Peut-être l'une des sources les plus oubliées et sans doute l'une des plus puissantes lorsqu'il s'agit de discuter du rôle et des missions du manager.
Cette publication vient un peu (beaucoup) à contre pied de la folie d'innovation managériale à laquelle l'époque moderne nous soumet.
Sur la base des travaux d'Henri Fayol dans son livre "Administration industrielle et générale" (1916) je m'en vais donc vous aider à prendre pleinement possession des 5 missions, que je considère fondamentales, pour un manager et formant l'acronyme P.O.C.C.C.
De mon expérience terrain, depuis 2013, j'estime à 90% le nombre de situations managériales problématiques que j'ai réglées en questionnant l'application propre et stricte de ces 5 missions.
Lorsqu'elles sont bien comprises et bien appliquées, elles permettent aux managers d'assurer une gestion fluide, productive et cohérente de leurs équipes et de leurs projets.
C'est parti !
Prévoir
Deux temps pour cette mission.
Le premier : s'assurer d'avoir bien compris la commande transmise par sa propre hiérarchie.
Voici un jeu de questions (non exhaustif) à vous poser lors de la réception des objectifs :
- Les objectifs stratégiques reçus sont ils clairs ?
- Avez-vous pu en discuter avec votre propre manager ?
- Êtes-vous d'accord avec le niveau à atteindre ?
- Avez-vous pu avertir des éventuelles limitations (notamment en termes de ressources et/ou de compétences) que vous pourriez rencontrer ?
Ce questionnement préliminaire est central car il conditionne en cascade la totalité des missions du manager. Une mauvaise entrée en matière viendra impacter négativement votre capacité à organiser vos équipes, les commander, les coordonner et contrôler le résultat en gardant la certitude que votre action est juste.
Pour être parfaitement clair et direct : si vous estimez, en tant que manager, qu'une conversation difficile est nécessaire avec votre propre hiérarchie dès réception des objectifs, alors engagez là !
Mobilisez tout votre courage (managérial) pour vous éviter de nombreuses et longues déconvenues par la suite.
J'insiste sur ce point. Vous taire lors de la réception des objectifs alors que vous savez pertinemment que vos subordonnés n'ont pas les ressources / moyens / compétences pour les atteindre, revient à accepter des mois de bataille interne et de conflits plus ou moins déclarés.
Là encore, je vais être direct : c'est votre choix.
Le deuxième : traduire les objectifs reçus en objectif à transmettre.
Là encore, voici un jeu, non exhaustif, de questions à (vous) poser :
- Qu'allez-vous concrètement dire et ordonner à vos équipes ?
- Comment allez-vous expliquer / justifier le niveau des objectifs attendus ?
- Comment allez vous expliquer / justifier les types d'indicateurs retenus ?
Organiser
A titre personnel, j'estime qu'une organisation complète est composée :
- d'objectifs S.M.A.R.T. à atteindre,
- de processus clairs,
- de ressources humaines,
- d'outils.
J'ajoute également deux grands principes managériaux auxquels je tiens particulièrement :
- Le périmètre de responsabilité : le principe est que chacun sache avec précision ce qui est attendu de lui et qu'il puisse établir (idéalement en autonomie et sous votre validation) la manière dont il va y parvenir. L'idée est ici de faire en sorte que le travail soit organisé, c'est à dire réparti et outillé.
- Le plan de charge et les ETP : prêtez également attention à ce que l'on appelle "le plan de charge", c'est à dire le nombre d'heures nécessaires à la réalisation des tâches et missions qui permettront l'atteinte des objectifs. Comparez le au nombre d'heures de travail disponibles de vos subordonnés. L'idéal étant de le calculer sur une base d'ETP (équivalent temps plein). Si vous estimez que 70 h de travail sont nécessaires pour atteindre vos objectifs, cela représente 2 ETP (sur une base de 35h). Dans ce cas, 2 collaborateurs à temps plein pourraient être mobilisés ou 4 collaborateurs à temps partiel si le panel de compétences nécessaires est plus large.
Sur ce dernier point, on serait tenté de croire que le nombre d'ETP nécessaires doit systématiquement être inférieur au nombre d'ETP disponibles dans l'équipe. C'est vrai, mais il y a une nuance : un nombre d'ETP nécessaires beaucoup plus faible que le nombre d'ETP disponibles posera un problème de non occupation de l'équipe, voire d'ennui. Il est donc question d'équilibre. En d'autres termes, votre équipe ne sera pas suffisamment occupée.
Commander
Bon, je vais vous éviter d'ouvrir un dictionnaire des synonymes.
Commander, c'est passer une commande, pour un manager c'est ordonner.
Bien entendu, le fait de donner un ordre n'implique pas une attitude agressive ou irrespectueuse, mais il faut vraiment que vous vous réconciliez avec cette notion de "commande". Le manager est chargé de transmettre les ordres aux équipes et, nous le verrons dans le point relatif au "contrôle", de s'assurer qu'ils ont bien été réalisés.
Il n'y a rien de vulgaire ou de rabaissant à donner / recevoir des ordres. Les humains s'organisent en société depuis la nuit des Temps, ils décident (plus ou moins) collégialement de la structure de cette société, de son fonctionnement. Les entreprises ne sont jamais que des "sociétés" commerciales, dont le but est de commercialiser une offre pour enrichir les actionnaires et permettre aux employés de vivre décemment.
Coordonner
Le mot-clé ici est "processus". Qu'ils soient macro ou micro, la coordination est le fait de poser sur les périmètres de responsabilité définis en amont de véritables processus avec une "entrée" et une sortie (un résultat). D'ailleurs, la création des processus peut (doit ?) être un véritable moment de partage et de co-création car, en tant que manager, vous avez vraiment besoin de l'expertise de vos équipiers.
Pour mémoire et rappel, les macro-processus sont des ensembles cohérents qui regroupent les processus en grands domaines. Le micro-processus, lui, est un ensemble de tâches réalisées par des équipiers pour aboutir à un résultat.
Contrôler
- Prenez une feuille et un stylo
- Ecrivez la phrase suivante : "la confiance n'exclut pas le contrôle"
- Prenez une boîte d'allumettes
- Brûlez la feuille
L'un des erreurs fondamentales que font les managers est de vouloir juxtaposer la confiance et le contrôle.
En tant que manager opérationnel vous ne contrôlez pas car vous manquez de confiance. Vous contrôlez car vous êtes le garant de la performance et devez rendre des comptes à votre propre hiérarchie.
D'ailleurs, le contrôle peut être un véritable moment d'amélioration continue et d'animation d'équipe. Surveiller la performance, comparer avec les objectifs fixés, mettre en place des corrections, tout ceci peut être fait en équipe, en impliquant les subordonnés.
Tous mes vœux de succès.
Olivier KAMEL
Que vous souhaitiez faire un point sur vos pratiques, que vous soyez face à un défi managérial, ou encore que vous souhaitiez vous lancer sur un chemin de transformation, je vous offre 30 minutes de mon temps pour en discuter avec vous.
