Comment reprendre une équipe en tant que Manager ?
Sans doute l'un des plus gros défis pour un manager : reprendre une équipe qu'il n'a pas constituée. Voyons dans cet article un plan d'approche simple pour entrer en connexion avec vos subordonnés.
Le sujet central de cet article est sans aucun doute, la légitimité.
Non seulement la légitimité formelle que le contrat vous procure en tant que manager, mais aussi et surtout la légitimité informelle, celle dont vous gratifie l'équipe.
-> Lorsque vous recrutez vous-même les éléments de votre équipe, les deux types de légitimité viennent ensemble.
-> Lorsque vous reprenez une équipe existante, la première, la formelle, est acquise mais vous devez souvent gagner la deuxième, l'informelle.
Voyons comment faire dans cette publication.
1. Plan d'approche pour reprendre une équipe en tant que manager
Ici, je considère que vous venez de prendre le management d'une nouvelle équipe, que vous n'avez pas composée. Seule l'annonce de votre arrivée a été faite mais aucun échange n'a été réalisé.
Les 4 étapes qui suivent ont valeur de proposition d'approche. Elles seront à modifier selon vos besoins, votre personnalité.
1.1. Etape 1 : la double présentation, tant qu'individu et manager
Pour cette première étape, il me semble intéressant que vous organisiez une réunion de présentation formelle aux équipes. Je vous invite à la découper en deux temps, une première partie très personnelle, sur la base des éléments que vous êtes prêt à partager et une seconde plus professionnelle, axée sur l'expertise métier/fonctionnelle.
Je vous déconseille l'entretien vite fait autour de la machine à café. C'est une question de respect pour vos équipes et pour ce que vous avez à leur dire.
En d'autres termes, respectez-vous, respectez les, prévoyez une salle, un créneau ( du café et des croissants, bien entendu !).
L'approche personnelle
Sous chaque manager se cache un individu. Sans entrer dans la caricature américaine revenant à se présenter par ses différents statuts sociétaux "husband, father...", il me semble intéressant que vous partagiez le maximum d'éléments personnels. Bien entendu, à vous de voir dans quel niveau de détail ou d'intimité vous souhaitez aller mais notez que plus vous partagerez plus le rapprochement avec vos équipes sera rapide et facile.
L'idée ici étant de montrer qu'avant d'être manager, vous êtes un être humain avec une vie privée, des activités sur votre temps libre, en résumé : une vie. Au cours de ce moment, ne parlez pas de vos écoles, de vos diplômes etc. Vous ne venez pas montrer les muscles ou faire valider les raisons pour lesquelles vous avez été choisi pour être manager. D'ailleurs vous n'aurez jamais à faire cela.
D'une manière générale, restez décontracté, c'est un passage obligé, votre équipe veut savoir qui vous êtes. Certains diront que c'est de la curiosité mal placée, d'autres répondront que c'est une mécanique humaine normale que de vouloir savoir qui est l'autre.
A titre personnel, je ne prends pas position relativement à l'interprétation, je vous dis simplement : "faites-le".
L'approche professionnelle
Ok, voici le moment d'expliquer votre parcours. Remontez depuis le Bac s'il le fallait. Racontez ce que vous avez traversé professionnellement, qui vous êtes, ce que vous avez fait, expliquez vos choix, tranquillement, même si aujourd'hui vous n'en êtes pas nécessairement fier.
Conseil contre-intuitif : ne parlez pas de vos "victoires", de votre "track record" (sauf si vous récupérez une équipe de commerciaux).
Détaillez les différentes missions qui vous ont été confiées. Il n'est pas nécessaire de montrer ce que vous avez "mis en place", ou "amélioré", l'objectif est de faire connaissance, pas de convaincre vos subordonnés que vous êtes le bon profil pour le poste. Ça, vous l'avez déjà fait face au(x) recruteur(s). Vous n'êtes pas là pour les convaincre, vous êtes là pour qu'ils vous découvrent.
Une fois vos parcours professionnels et personnels expliqués, prenez un temps pour répondre aux éventuelles questions.
Je vous déconseille de faire le "tour de table" habituel si votre équipe dépasse 4/5 personnes. C'est un exercice qui devient vite malaisant.
A titre personnel, j'indique que cette réunion est une démarche de "moi" envers "eux" et que je n'attends rien en retour, si ce n'est des questions ou des commentaires. J'indique également que je prendrai un temps individuel avec chacun d'entre eux, et je précise que ceci est fait dans une souci de considération.
1.2. Etape 2 : l'atelier collectif de découverte des méthodes de travail
Cette étape n'est réalisable que lorsque l'équipe dont il est question ne dépasse pas 10 / 15 personnes. Si votre équipe est très grande, vous pouvez passer à l'étape 3 qui, d'ailleurs, risque de vous prendre un certain temps.
Sinon, voici ce que je vous conseille. Prenez un sujet actuel, déjà en cours, sur lequel vous devrez prendre le relais et mobiliser votre équipe pour un atelier d'une heure ou une heure et demie.
L'objectif ici est double : faire avancer le projet, bien entendu, tout en vous donnant l'occasion d'observer et de commencer à comprendre les dynamiques de travail au sein de l'équipe. Pensez à bien définir l'objectif et le livrable ainsi que les responsabilités.
Cet atelier peut d'ailleurs se contenter de n'être qu'un moment de brainstorming. L'idée est de réunir vos subordonnés pour comprendre qui est qui, et qui fait quoi.
Olivier KAMEL
1.3. Etape 3 : les entretiens individuels pour cimenter le lien
Que vous soyez manager opérationnel ou stratégique, cette étape est obligatoire. Vous devez créer un lien formel et informel avec l'ensemble de vos subordonnés.
Prévoyez 1h minimum pour vous entretenir avec vos équipiers, au programme : découverte du parcours professionnel et, si votre interlocuteur est disposé, de son parcours personnel.
Pour que l'entretien ne tourne pas au malaise, préparez un jeu de question. Je vous invite à les structurer autour de grandes thématiques (par exemple : objectifs, organisation, outils, processus, bien-être au travail, etc...).
Ces dernières ne précèdent pas la découverte du parcours de votre collaborateur. Votre objectif prioritaire est la connaissance de ce dernier.
N'occultez pas les questions qui fâchent, telles que :
- quel est, selon vous aujourd'hui, le plus gros point de douleur dans le service ?
- quelle est votre ambition actuelle en termes de développement de carrière (évolution, spécialisation, formation) ?
Attention, vous n'êtes pas venu distribuer les cadeaux ou faire des promesses électorales, mais simplement comprendre, par l'empathie, ce dont vos équipes ont besoin ou encore quels seraient leurs points de douleur.
Olivier KAMEL
1.4. Etape 4 : la formalisation
Une fois la totalité des entretiens individuels effectués, il convient d'envoyer, sur la base des notes que vous aurez prises, une note circonstanciée, de quelques lignes, à chacun de vos subordonnés pour manifester la bonne prise en compte de ce qu'ils vous auraient dit. L'idée n'était pas de les "coincer" ou "piéger" mais bel et bien de manifester la qualité de votre écoute et de subtilement, indiquer la direction que vous allez donner à la relation managériale.
Je vous invite à ne pas envoyer les notes circonstanciées au fur et à mesure que vous finissez les entretiens car elles risqueraient de circuler entre les membres de l'équipe et modifier les discours des futurs entretiens.
Le moyen que je préconise d'utiliser ici est tout simplement un email !
2 . Quelle place pour la négociation lors de la reprise d'une équipe ?
De nombreux managers reprenant une équipe que j'accompagne en coaching, m'en parlent : quelle place pour la négociation ?
Il est vrai que certaines équipes profitent du changement de management pour "négocier" de nouvelles conditions de travail une révision des objectifs.
En session de coaching professionnel, j'ai pour outil principal la question, je ne prodigue donc pas de conseils.
Dans cette publication, c'est différent. Voici ce que je fais systématiquement lorsque l'une de mes parties prenantes, et à plus forte raison un subordonné, a une requête : je la passe à ce que j'appelle les filtres relationnels.
C'est-à-dire la succession des documents nous liant et structurant, de manière directe ou indirecte notre relation.
Voici les principaux :
- le contrat de travail
- la fiche de poste
- les objectifs donnés
- le règlement intérieur
- le périmètre de responsabilité
- l'organigramme
A ces "structurants", il convient d'ajouter la réalité des moyens, des ressources et la notion d'égalité de traitement des collaborateurs. En gardant ces éléments en tête, vous devriez éviter les résultats néfastes des négociations éventuelles.
Tous mes vœux de succès.
Olivier KAMEL
Je vous aide à développer un management confiant, assuré et inspirant. Réservez un appel offert de 30 minutes pour me présenter vos défis.
