G.R.O.W : l'outil des coachs pour les managers
Quels outils de coaching utiliser en tant que manager ? Dans cet article, c'est au modèle G.R.O.W. que je vais m'intéresser.
Si vous avez lu l'article que j'ai écrit sur le manager coach, vous savez que je préconise la plus grande prudence quant au mélange de ces deux métiers et, au final, de ces deux postures.
Ceci étant dit, il me semble tout de même utile de vous parler aujourd'hui du modèle G.R.O.W. que vous pourrez employer en coaching collectif ou individuel, en tant que manager.
Créé dans les années 1980 (Whitmore, Alexander, Fine) le modèle est organisé autour d'un acronyme représentant quatre étapes clés d'action : Goals, Reality, Options, Will/Way, en bon français : Buts, Réalité, Options, Volonté / Chemin.
Ce modèle n'a rien d'une recette miracle, son ambition première est de structurer les conversations pour vous éviter de tourner en rond.
Voyons ceci en détail.
Principe n°1 : GOAL (l'objectif)
Objectif du principe :
Ce principe, comme son nom l'indique a pour objectif de vous permettre d'en définir (deux articles à votre lecture sur ce sujet également : fixation des objectifs et utilisation des objectifs).
En d'autres termes, la première étape vise à poser clairement les buts poursuivis sur la table pour que la conversation avec vos équipes soit établie sur des bases solides.
Deux possibilités pour le manager ici : soit les objectifs sont déjà fixés par la direction et l'exercice relève plus de la clarification, soit les objectifs ne sont pas fixés et la tâche consiste à vous en charger.
Dans les deux cas, assurez-vous qu'ils soient S.M.A.R.T (oui je sais S.M.A.R.T. et G.R.O.W. dans le même article ça fait beaucoup d'anglicismes..."sorry" comme on dit dans le Perche).
Dans le monde idéal, la fixation des objectifs serait collégiale au cours d'un atelier de travail commun (vous soulignerez que je n'ai employé ni brainstorming ni workshop), et permettrait d'ores et déjà de commencer le travail d'implication des équipes, mais, comme je l'ai écrit, ce serait dans un monde idéal.
Conseil de coach : lorsqu'un objectif est sur la table, assurez-vous que la traduction de sa "réalisation" soit comprise de la même manière par l'ensemble des parties prenantes qui seront impliquées.
Je vais encore plus loin. Cette session de travail sur les objectifs et leur clarification / fixation a aussi une vocation sociale forte : passer un contrat moral avec les membres de votre équipe. L'idée étant que l'équipe accepte sincèrement de travailler à l'atteinte des buts dont il a été question.
Ne négligez donc jamais ce(s) moment(s).
Questions mobilisables :
Voici quelques questions que vous pourriez poser à vos équipes pour les mettre au défi gentiment et structurer encore plus l'approche :
- Qui m'explique dans quelle mesure ces objectifs s'inscrivent dans la stratégie de l'entreprise ?
- Quels sont les objectifs spécifiques à court terme qui permettront l'atteinte de l'objectif stratégique communiqué ?
- Quels éléments rendent cet objectif important pour l'entreprise ?
- Comment saurons-nous lorsque nous aurons atteint ces objectifs ?
Principe n°2 : REALITY (réalité)
Objectif du principe
Ce principe vise l'une des notions clés dans un coaching : la prise de conscience du client/coaché. Ici, nous parlons de votre équipe et de son niveau de conscience vis-à-vis de la situation dans laquelle elle se trouve à l'instant T.
Peut-être plus encore que dans le principe n°1, ici la sincérité n'est pas seulement de mise, elle est indispensable. Une équipe (vous en tant que manager inclus) n'ayant pas conscience de la situation de départ ne pourra jamais imaginer un plan adapté et sérieux pour la suite.
Je vous invite donc à faire la chasse aux émotions et à systématiquement les ramener aux faits sous-jacents. En d'autres termes, si l'un de vos équipiers présente des préoccupations particulières, questionnez ce sur quoi elles reposent.
Plus le constat de la réalité, qu'il soit positif ou négatif d'ailleurs, sera fait froidement, plus vous partirez avec une vision claire et nettoyée (mot choisi avec le plus grand soin) à l'avenir.
Questions mobilisables
Là encore, quelques questions clés à poser pour faire réagir votre équipe :
- Comment estimons-nous notre situation actuelle vis-à-vis de notre objectif ?
- Quelles sont les barrières/obstacles auxquels nous sommes confrontés ?
- Quelles sont les avantages que présentent notre situation ?
- Que dirait une personne extérieure à notre service si elle venait auditer nos méthodes de travail ?
Principe n°3 : OPTIONS (possibilités)
Objectif du principe
Ici, l'idée est d'identifier les options, c'est à dire les différents scenarii que l'équipe pourrait dérouler pour parvenir aux objectifs fixés en principe n°1 et tenant compte de la réalité photographiée en principe n°2.
Encore une fois, le collectif peut être surprenant d'ingéniosité. D'ailleurs, si l'idée du déploiement de l'action venait à être proposée par un membre de l'équipe, il y a fort à parier que l'adhésion du groupe suive d'autant plus rapidement.
Attention n°1 : il est tout à fait concevable que les idées proposées par vos équipiers ne soient pas recevables, et cela pour différentes raisons. En tant que manager, l'objectif n'est pas d'opiner du chef systématiquement pour ne froisser personne mais bel et bien de cadrer voire réfuter une idée qui ne pourrait pas voir le jour faute de moyens, de temps ou tout simplement...de pouvoir.
Attention n°2 : votre rôle en tant qu'animateur de cette session n'est pas de donner des solutions toutes faites, mais de permettre à l'équipe de comprendre que le scenario qui sera mis sur pied n'est pas le fruit d'une lubie de la direction mais bel et bien l'aboutissement raisonné et raisonnable de ce qui est faisable en l'état des contraintes.
Questions mobilisables
Trois questions simples mais puissantes pour cette étape :
- Quelles actions pourrions-nous entreprendre ?
- Quels seraient les avantages et les inconvénients de chacune de ces actions ?
- Avons-nous, vraiment, envisagé toutes les possibilités ?
Principe n° 4 : WILL (volonté, actions à mener)
Objectif du principe
Cette dernière partie s'intitule "will" dans le sens de volonté d'agir, mais nous pourrions aussi bien utiliser le terme "way" dans l'idée d'indiquer le chemin qui sera emprunté.
Vous l'avez certainement compris, nous avons défini ou clarifié les objectifs en principe n°1, pris conscience de la réalité en principe n°2, identifié le scénario le plus accessible en principe n°3, voici venu le temps de passer à l'action.
Cette dernière phase implique la création d'un plan d'action clair, précis et délimité dans le temps. C'est aussi un moment d'engagement fort pour les équipes car c'est précisément LE moment au cours duquel elles vont se mettre en action.
N'hésitez pas non plus à questionner sur les rôles qu'occuperont les différents membres de l'équipe. Plus l'approche du plan d'action sera détaillée pour elle réduira le temps de latence, voire de sidération, une fois le coup d'envoi donné.
L'expression clé étant sans doute ici : prise de responsabilité.
Questions mobilisables
Pour cette dernière étape, voici quelques questions que vous pourriez poser pour faciliter le passage à l'acte :
- Quelle est la première action que nous allons entreprendre ?
- Quand allons-nous commencer ?
- Quels obstacles pourraient survenir, et comment les surmonterons-nous ?
Avantages et limites du modèle G.R.O.W.
La simplicité est sans aucun doute le premier avantage du modèle G.R.O.W. Très loin des matrices qu'il faut expliquer, le modèle est généralement compris par l'ensemble des collaborateurs. Le deuxième avantage indéniable est son adaptabilité. Cet article s'intéresse à la mise en mouvement d'un collectif mais la trame pourrait très bien être utilisée dans d'autres contextes, notamment par un manager en entretien individuel pour tenter de faire progresser un membre de l'équipe sur un sujet donné. Enfin, le modèle G.R.O.W est un outil de management intéressant dans la mesure où il force la responsabilisation des acteurs en présence en les impliquant sur la totalité de la démarche.
La principale critique que je fais au modèle, n'est pas intrinsèque à l'outil mais plutôt à son contexte d'utilisation.
En d'autres termes, la pertinence de son utilisation est fonction de votre possibilité d'action et de celle de vos équipes.
C'est à dire que si la fixation des objectifs n'est pas permise et que les scenarios d'action sont cadrés à haut niveau...toute la pyramide s'écroule.
Mais dans ce cas, peut-être serait-ce à vous, manager, de plaider la cause de la responsabilisation des équipes auprès de votre direction.
Tous mes vœux de succès.
Olivier KAMEL
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