Manager entre performance et convivialité.
L'équilibre et le dosage entre une ambiance axée sur la convivialité et une ambiance axée sur la performance, représente souvent un sujet central pour les managers. J'en discute dans cet article, en m'appuyant sur les travaux de Robert Blake et Jane Mouton (1960).
Vous la trouverez sous différents noms : matrice managériale, grille du leadership ou encore grille managériale, peu importe, l'idée reste la même : comment trouver l'équilibre et le dosage entre convivialité et performance en tant que manager ?
L'outil clé dans l'approche de Blake et Mouton est une matrice organisée autour de deux axes : l'intérêt porté aux résultats, ou à la production et l'intérêt porté aux relations humaines, ou aux individus.
La voici d'ores et déjà, je vous en fais l'explication et la manière dont vous pourrez l'exploiter juste après.
La matrice est construite sur deux dimensions, chaque axe étant évalué sur une échelle de 1 à 9 :
- Sur l'axe vertical, l'intérêt pour les relations humaines. Cet axe mesure le degré d'intérêt du leader pour les besoins, les préoccupations et le développement des collaborateurs.
- Sur l'axe horizontal, la préoccupation pour la production. Cet axe mesure l'accent mis sur la réalisation des objectifs, l'efficacité des processus et la qualité des résultats.
Sur la base de cette organisation, 5 styles de management sont établis.
Pour chacun des styles, je vous présente les caractéristiques et les conséquences opérationnelles qu'elle entraîne.
Les styles managériaux orientés "relations humaines"
Le management appauvri (1,1)
"Laxiste", c'est certainement le mot qui résume le mieux ce comportement managérial.
Soyons clair et concis, je considère qu'un manager qui ne se préoccupe ni des résultats ni des relations humaines est, au choix, absent (physiquement) ou démissionnaire, dans tous les sens du terme.
Vous avez également une "race" de managers qui considère que tout finit par se s'auto-réguler...
Vous l'aurez compris, je ne souscris pas à cette vision du management dans la mesure où le manager, sans implication, sans maintien du cap relatif aux objectifs stratégiques et, surtout, sans animation d'équipe / communication, ne fera de bien ni aux équipes ni à l'entreprise.
Question exemplarité et inspiration on repassera également puisque de nombreux collaborateurs pourraient basculer en posture d'Enfants (au sens de l'Analyse Transactionnelle) et copier les agissements managériaux à l'argument, bien connu : "le manager lui-même s'en fout, pourquoi devrai-je m'en soucier ?"
L'un des risques, au-delà de la non-performance, est que la loi du plus fort règne au sein de vos équipes générant des problèmes plus sérieux encore (prud'hommes, burnout, harcèlement...)
Je vais encore plus loin. Le manager qui utilise volontairement ou non ce style managérial a potentiellement un problème personnel (de motivation, d'aspiration, d'ambition, voire psychologique).
Le management de club social (1,9)
"Moi je ne viens que pour l'équipe !".
Combien de fois ai-je entendu cette phrase. Elle semble extra mais elle est profondément déconnectée de la réalité des objectifs de l'Entreprise, en tant que concept et acteur économique privé. L'équipe est l'une des composantes (dynamiques d'ailleurs) d'une organisation. Je ne prends aucun plaisir à écrire ceci mais c'est une réalité vérifiable et vérifiée chaque jour : les ressources humaines sont encore à l'état de ressources, qui entrent, sortent, parfois conviennent, parfois ne conviennent pas, que l'on place, que l'on déplace...
Ce style managérial met l'accent sur les relations humaines au détriment des résultats. L'idée générale étant de ne pas trop en demander aux équipes considérant que la performance vient obligatoirement en confrontation avec la convivialité. La performance est relayée au second plan, juste après le bien-être des collaborateurs.
L'idée peut paraître séduisante mais un élément clé bloque : les multiples définitions du "bien-être en entreprise".
Les styles managériaux orientés "résultats"
Le management autoritaire (9,1)
"Marche ou crève".
Pour imager le propos, ce serait un manager dont la première phrase le matin en arrivant, préalablement au bonjour, serait : "t'as vu les chiffres ?".
Le concept de "ressources humaines" dont je parlais dans le point précédent est poussé dans sa version la plus première. C'est-à-dire : des ressources que l'on exploite et dont on se débarrassera lorsqu'elle n'auront plus rien à donner.
Très souvent, il règne au sein de ces équipes, une compétition exacerbée doublée d'une éthique particulièrement faible. Le boss parle, les autres écoutent, pestent peut-être, mais exécutent.
Aussi incroyable que cela puisse paraître, les résultats financiers, sont souvent au rendez-vous dans ces types d'équipes, les épuisements professionnels aussi, mais souvenez-vous, les équipes ne sont que des ressources que l'on exploite.
Tout ceci ayant été dit, je préconise tout de même ce type de comportement managérial dans des périmètres particulièrement circonscrits telles que des crises financières ou organisationnelles, périodes au cours desquelles l'action orientée résultats est la seule qui permettrait la survie de l'entreprise.
Le reste du temps, cette approche appauvrit votre âme (oui, vous avez bien lu).
Le management intégrateur (9,9)
Le style sublimé. La symbiose entre l'Homme et sa création (ici l'entreprise). La pression est particulièrement intense sur les résultats en même temps que sur les relations humaines. Cette dynamique implique l'existence d'une culture forte à laquelle tous adhèrent sans aucune retenue. Si je voulais faire une allégorie, je dirais que l'équipe est une formule 1 et que la culture est la piste du circuit. Deux mots-clés dans ce type d'organisation : ultra-confiance et ultra-transparence.
Le risque fondamental ici est de pas nécessairement trouver les individus prêts à entrer dans cette boucle exigeante de croissance.
Je connecte également l'idée de ce type de management avec l'article que j'ai écrit sur le niveau de maturité des équipes et le suivi en terme de GEPP. Dans ce type d'unité où la performance et la convivialité sont sœurs, les profils M4 se révèlent. Il convient pour le manager d'un tel service d'avoir de quoi les abreuver.
Le faux ami, le "management intermédiaire"
Le management intermédiaire (5,5)
Je vais être direct : ce type de management est une fausse bonne idée. On aurait tendance à se dire qu'il faut un peu de tout pour créer un équilibre, mais ce n'est pas ce que dit cette disposition. Ici, l'idée est que le manager n'accepte qu'à moitié la performance dont il est le garant en même temps qu'il n'accepte qu'à moitié d'encourager les relations humaines et la convivialité au sein des équipes. En d'autres termes, il est dans la compromission car il ne cherche ni à maximiser les résultats, ni à privilégier totalement les relations humaines.
Par ailleurs, sa ligne de travail peut être parfois peu claire, une sorte de "mollesse" qui ne risque pas d'animer ou dynamiser les équipes...
Conclusion réflexive sur l'atteinte du style 9,9
Pour que cette publication ne reste pas purement conceptuelle voici quelques questions qui vous permettront de vérifier si vous êtes sur la bonne voie pour atteindre cette "sublimation managériale", à savoir le style 9,9, dit "intégrateur".
Sur l'aspect relations humaines :
- Vérifiez votre culture : les termes d'éthiques, d'engagement ou encore de proactivité résonnent-ils vraiment ?
- Traitez-vous les conflits sérieusement et sans attendre ?
- Avez-vous clairement défini les périmètres de responsabilité ?
- L'organigramme est-il clair et respecté ?
Sur l'aspect résultats :
- Vos objectifs sont-ils clairs ? (et S.M.A.R.T.)
- Les indicateurs clés de performance (K.P.I.) sont-ils appropriés ?
- Avez-vous mis en place une mécanique de suivi régulière ? Un calendrier managérial ?
- Comment réagissez-vous lorsque les objectifs ne sont pas atteints ?
Tous mes vœux de succès.
Olivier KAMEL
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