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Comment incarner les multiples rôles du Manager ?

Le manager est un acteur aux multiples rôles qui peuvent varier d'une minute à l'autre d'une situation à l'autre. Voyons dans cet article comment vous les approprier.

Olivier KAMEL

Olivier KAMEL

— 7 min read
Comment incarner les multiples rôles du Manager ?
Photo de Charlie Deets

Cette publication s'appuie sur les travaux d’Henri Mintzberg, professeur en management et son concept des "10 rôles du manager" .

Ces rôles s'organisent autour de trois catégories : les rôles interpersonnels, les rôles liés à l’information et les rôles décisionnels. Chacune de ces catégories demande des compétences spécifiques et auxquelles nous allons nous intéresser.

1. Les rôles interpersonnels du Manager

Ici il est question du manager en interaction, on pourrait presque dire en "interface". Trois sous-rôles sont présents dans cette catégorie :

  1. le cadre symbole
  2. le leader
  3. l'agent de liaison

1.1. Le cadre symbole

En tant que manager, par votre position, vous êtes le visage de l’organisation et cela, que l'on considère votre équipe vis-à-vis des clients internes (les autres services) ou des clients externes (fournisseurs et clients).

Deux éléments sont à prendre en considération ici : votre "posture" de manager incarnant la vision et la culture de l'organisation. Par posture, j'entends principalement comportement, le soin que vous apportez à votre communication assertive, et votre congruence générale. Ces éléments renforcent drastiquement votre crédibilité et votre légitimité informelle.

Application : lors de toute interaction gardez ce "logiciel" en tête, ce "programme", cette façon alignée avec les valeurs de l'entreprise de vous comporter. Que ce soit avec un partenaire externe ou interne, n'oubliez jamais que vos actes sont scrutés, par tous, partout et tout le temps. C'est parfois aussi simple que soigner son discours et son apparence.

1.2. Le leader

L'approche est ici relative à la performance et le manager en est le catalyseur.

Si vous me lisez depuis quelques temps vous le savez : le manager est le garant de la performance de son équipe. Gardez en tête ce que j'appelle la boucle fondamentale : fixation des objectifs et des indicateurs liés, la mise en place d'un calendrier managérial et d'une culture du feeback qui s'étend jusqu'à l'après feedback. Pour cela, vous pouvez, dans la continuité du point n°1, entraîner vos subordonnés autour de la vision de l'entreprise. Il vous faudra parfois bien comprendre les individualités et adapter votre style de management.

Attention, je n'ai pas dit que vous deviez mettre en place un management spécifique pour chacun des individus qui composent vos équipes, mais vous pouvez vous servir du management situationnel.

💡
Application : souvenez-vous -> objectifs + indicateurs, calendrier managérial pour animation de l'équipe et feedback. Le reste est souvent de la littérature.

1.3. L'agent de liaison

L'un des défis des managers que je coache est souvent d'accepter et de comprendre la logique de réseaux internes, essentiels pour obtenir des informations particulièrement utiles et parfois avec une primeur tout a fait surprenante...

L'entreprise est un jeu politique auquel vous participez consciemment ou non. Cafés, déjeuners, pause cigarette, tous les moyens sont bons pour vous faire des alliés (vous remarquerez que je n'ai pas dit amis). Entretenez ces relations sur le long terme, un simple message ou un coup de fil avec pour ambition déclarée de "prendre des nouvelles" est suffisant pour que les individus ne vous oublient pas.

💡
Application : si vous n'êtes pas très à l'aise avec l'approche directe "salut, ça te dit qu'on déjeune ensemble ce midi", prenez part à différents projets, les contacts se feront automatiquement. D'ailleurs, vous pouvez faire de même pour créer un réseau externe, en participant à des événements ou tables rondes de votre secteur d'activité.

2. Les rôles liés à l’information

Les trois rôles suivant sont orientés, comme l'indique le titre, sur la capacité du manager à recueillir, analyser et transmettre différentes informations.

2.1. L'observateur actif

C'est le rôle de "l'oreille attentive", celle qui capte l'information formelle et informelle, l'information verbalisée ou non verbalisée. Au regard de votre position hiérarchique, vous pouvez accéder à certains contextes et certaines conversations particulièrement riches en information.

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Application : pour réussir dans ce rôle, il vous faudra bien identifier, au sein de votre entreprise, les sources d'informations formelles et informelles. D'ailleurs cette tâche sera d'autant plus facile que vous remplirez votre rôle "d'agent de liaison" dont j'ai parlé juste avant. Attention toutefois à bien garder en tête que toutes les informations qui vous parviennent ne sont pas toujours fiables. Parfois même, cela est fait volontairement.

2.2. Le diffuseur d’informations

Une fois l'information recueillie, votre mission est de la transmettre aux bonnes personnes au bon moment dans une logique de "passeur de savoir". Je ne vais pas y aller par quatre chemins : certains managers préfèrent garder des informations dans une logique de conservation du pouvoir. Je ne juge pas. Notez simplement que c'est le chemin le plus court vers l'érosion de votre légitimité informelle. Attention toutefois à ne pas confondre rétention d'information dans une logique politique et rétention d'une information qui n'aurait pas encore été confirmée.

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Application : c'est le moment de sortir votre arme préférée, j'ai nommé la réunion. Les emails seraient également un bon moyen, toutefois la réunion, qu'elle soit physique ou virtuelle a ce grand avantage de permettre le questionnement synchrone. Enfin, tout ceci est également relatif à la taille de votre équipe et à sa répartition géographique.

2.3. Le porte-parole

Dans les deux premiers rôles d'information, il était question de capter et transmettre l'information à/pour vos équipes. Dans ce rôle-ci, il est plus question de représenter l’équipe. Que ce soit pour défendre les intérêts de votre équipe auprès de la direction ou représenter votre service ou votre entreprise à l’extérieur, ce rôle s'appuie sur vos qualités d'orateur.

💡
Application : je vais vous faire une confidence, je ne suis pas très heureux d'écrire les lignes qui suivent, et pourtant c'est la réalité que j'ai pu observer au cours de ma carrière. Le manager que l'on écoute et c'est encore plus vrai à l'extérieur de son équipe, est souvent celui qui sait s'exprimer et capter l'attention lorsqu'il prend la parole.

3. Les rôles décisionnels

Après les rôles de représentation et de captation / gestion de l'information, voici les rôles plus dynamiques, de mise en mouvement. En tant que stratège, il sera question de comment vous utilisez les informations pour déclencher l'action et résoudre les problèmes auxquels vous êtes confronté.

3.1. L'entrepreneur

Ici vous êtes considéré comme un porteur de projet. Votre responsabilité est donc d’initier les projets, dans la logique de création de valeur pour votre entreprise. Le mot-clé est donc le projet. Je vais être direct, peu importe la méthode que vous choisirez (PMP, Agile, Lean...), le tout est de s'y tenir pour fournir un cadre d'action stricte.

💡
Application : deux compétences clés sont nécessaires. La première : comprendre la vision communiquée par votre entreprise ainsi que les objectifs stratégiques transmis par votre propre management. la deuxième, le fait de savoir mener un projet ainsi que le management transversal qui vient avec. Sans ces deux prérequis, rien ne garantit que les projets que vous entreprendrez seront alignés avec ce qui est attendu.

3.2. Le régulateur

Le terme qui conviendrait le mieux pour ce rôle serait "le pompier", et vous le savez sans doute, les feux à éteindre sont légion. Voyez-vous comme un "facilitateur encadrant". J'insiste sur l'aspect "encadrant" car, aussi contre intuitif que cela puisse paraître, c'est par la prise de décision que vous "arrondirez" les angles.

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Application : dans un procédé de résolution de conflit, deux de vos compétences sont mises à rudes épreuves. La première : comprendre la source du conflit et savoir l'isoler du bain émotionnel et de stress dans lequel elle peut baigner. La deuxième, le fait de savoir arbitrer et prendre une décision claire, nette et précise. Sur ce lien un article sur la gestion des conflits pourrait vous aider.

3.3. Le répartiteur de ressources

Pas de projets ni organisation sans ressources et attributions appropriées. C'est généralement à ce moment que tous les intérêts divergents se révèlent. En effet, l'allocation de ressources sous-entend non seulement que ces dernières soient limitées, et qu'il faille donc, à ce titre choisir, donc prioriser le projet qui les recevra en premier. Nous avons tendance à croire que l'allocation des ressources est une question purement logistique, alors qu'elle peut parfois être purement politique.

💡
Application : sur l'aspect logistique, deux outils sont utiles. Le plan de charge (fichier téléchargeable juste en dessous⤵️), et une matrice de priorisation/répartition chronologique (GANTT par exemple). Sur l'aspect politique...aucun outil n'est nécessaire...il vous suffit d'être au clair sur la personne ou partie prenante que vous souhaitez satisfaire...

3.4. Le négociateur

"Il n'y a pas d'amis en entreprise, il n'y a que des alliés". Ces alliés ont des intérêts pouvant être différents voire, parfaitement opposés dans certaines situations. C'est l'une des raisons principales de l'existence de la "négociation". Cette dernière intervient lorsque les acteurs en présence doivent trouver une solution pour faire défendre leurs intérêts tout en respectant (si la relation est fondée sur l'éthique) les intérêts de la partie prenante avec laquelle ils engagent.

💡
Application : sans surprise, mon conseil est de vous former à la négociation, mais aussi à la communication assertive pour managers. Enfin, je sais que je le martèle sans cesse, mais l'empathie est une arme redoutable pour comprendre les enjeux et intérêts de la partie avec laquelle vous engagez.

Je m'arrête là, vous avez de quoi faire !

Tous mes vœux de succès.

Olivier KAMEL

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Olivier Kamel est spécialiste du management depuis 2013 et coach professionnel de managers (accrédité ACC par l’ICF).
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