La place de la théorie en entreprise

"[...] ; car même le cerveau le plus fin n'est pas capable d'apprécier suffisamment l'art d'aiguiser une maxime, s'il n'y a pas lui-même été élevé, s'il ne s'y est pas essayé..." (Nietzsche).

Qu'est-ce qu'une théorie ?

Tout d’abord, il faut bien comprendre que les apports théoriques ou les créations de théorie sont le fait d'un protocole cadré et établi.

Analyse de l'existant, analyse des pratiques au travers l'exploration de différentes hypothèses. Ces dernières vont être alors, à leur tour, vérifiées via la rédaction d'une problématique, la recherche de sources fiables ainsi qu'une véritable méthodologie d'agrégation des données déjà disponibles. Enfin, l'objectif final étant d'aboutir à une confirmation ou infirmation des hypothèses avancées.

Quels sont les enjeux de la maîtrise théorique en entreprise ?

L'enjeu principal réside dans le fait que la théorie définit un cadre de connaissances académiques et de savoirs accessible aux équipes qui réfléchissent ainsi sur une même base de connaissance. Elles vont alors chercher dans le "même pot", en adoptant les mêmes règles logiques, le même jargon et termes techniques,  ainsi que les mêmes concepts.

C'est précisément ce savoir partagé qui va fluidifier le débat, car la conversation va devenir une conversation d’experts. À quoi sont dues les principales conversations dites "de friction" ? Aux différents niveaux de connaissances théoriques qu’ont les individus qui échangent sur un projet. La connaissance théorique en entreprise est un enjeu fondamental car elle fluidifie le fonctionnement général. En allant plus loin, nous pouvons même considérer que cela devrait être un véritable un enjeu de formation : faire grandir les équipes en leur apprenant de nouvelles théories, en augmentant leur socle académique.

Aujourd'hui avec la recrudescence des titres RNCP, ces titres professionnels, les candidats du supérieur, à partir du Bachelor, prétendent à des niveaux scolaires reposant principalement sur la vérification de compétences opérationnelles. Les apports académique et théorique y sont quand même moins développés comparé à d'autres diplômes d'université, notamment.

Aussi, ces étudiants qui arrivent sur le marché du travail ont un bagage théorique beaucoup plus faible, je le vérifie chaque jour dans mes classes de Master. La conversation sur un sujet spécifique, tel que le management d'équipe, devient très compliquée car l'écrasante majorité des élèves n'a pas l'apport théorique académique suffisant pour engager une conversation en profondeur. Imaginons donc ce que cela donne en entreprise lorsque ces individus sont amenés à converser entre eux pour solutionner une situation. 

C'est précisément de cela dont il s'agit : la confrontation que ces étudiants vont avoir entre eux. Confrontation ici au sens conversationnel : comment faire avancer le débat en discutant avec mes pairs ? 

D'ailleurs, il est amusant d'observer que les managers qui souvent se gargarisent avec la phrase “en théorie seulement, mais ici, c'est en pratique”, ou “oui mais ça c’est ce qu’on t’apprend à l’école” ne maîtrisent pas, eux-mêmes, le sujet dont il est question. Bien souvent ils n’ont pas le niveau théorique suffisant pour en discuter sérieusement, aussi ils se cachent derrière le fait que la théorie n'est que gargarisme intellectuel inutile. Pourtant, elle offre un cadre de réflexion et une structuration mentale extrêmement puissante.

Souvent, la présence de discussions sans fin dans les entreprises s'expliquent par le fait que les individus ne savent pas de quoi ils traitent. Ce sont ces mêmes personnes qui, sans structure dans les idées, se laissent aller à l’émotion du moment, voire emploient des termes inappropriés dans le contexte. Tout ceci joue contre l'organisation, ajoute de la confusion et de la friction.

Lorsque le cadre conceptuel (donc théorique) est établi et clair, les équipes ont alors fait un premier pas vers la "sortie" de la discussion : la résolution du problème.

Deux dangers ici sont à noter. Le premier : rester comme le hamster dans sa roue dans une conversation stérile. Le deuxième, souvent encore plus sournois :  aboutir à une réinvention de cette fameuse roue. Pourquoi cette deuxième situation est-elle pire que la première ? Car le risque est d'arriver à une conclusion conceptuelle ou théorique qui a déjà été trouvée il y a cinquante ans par un chercheur. Se posera alors la question de savoir si cette fameuse théorie est toujours d'actualité. 

Managers, éduquez vos équipes à la théorie

Quels leviers actionnables pour le manager ? Si l'on augmente la réflexion, il semblerait qu'il faille éduquer, en inter services, aux différentes théories fonctionnelles. Exemple, je travaille au service achats, quelles sont les principales théories de cette fonction ? Idem pour la fonction marketing, comptabilité ou encore RH. L'idée ici étant de travailler en inter services, en croisé. Nous sommes clairement sur un volet important du knowledge management. Je partage ma structuration théorique, la structuration théorique de ma fonction dans l'entreprise au sens d'une unité fonctionnelle avec les autres services/fonctions de façon à ce que la conversation globale au sein de mon entreprise soit meilleure.

Comment s'y prendre en tant que manager ?

Tout d’abord un état des lieux du niveau de connaissances théoriques sur la fonction que son service représente est nécessaire. Cela peut être fait sous le couvert d’un atelier : il ne faut surtout pas que cela ressemble à un contrôle, à une évaluation ou à un test, car ce n'en est pas un. Le manager, lui-même, peut préparer en amont les principales théories qui structurent la fonction de son service, et organiser un atelier d’1h30 maximum. L'idée de ce premier atelier est intéressante pour montrer la profondeur des sujets ainsi que son activation réelle sur les activités quotidiennes.

Prenons un exemple très concret de théories en management, directement applicables en entreprise : le management situationnel d'Hersey et Blanchard et la théorie du commandement d'Henry Fayol. Dans la première est fournie une grille de lecture aux managers pour qu’ils sachent comment se comporter en fonction du niveau de maturité qu’ont leurs collaborateurs. Dans la deuxième, il s'agit des 5 missions confiées au manager qui lui serviront de structuration à son action managériale

La deuxième chose que le manager peut faire : organiser des retours d'expérience hebdomadaires ou mensuels avec ses équipes dans le but de montrer ce que l'on peut appeler "le grand principe intellectuel". C'est à dire la théorie sous jacente aux différentes situations rencontrées. L'objectif est de mettre en évidence, auprès des équipes que, sur une activité quotidienne ou une activité mensuelle, on retrouve des mécanismes répétitifs (pattern) qui répondent à une grande théorie derrière, un grand principe.

Le travail du manager ici est de souligner à quel moment cette théorie, ce mécanisme ou ce grand principe managérial s'est manifesté dans l'action, de façon à ce que la prochaine fois qu'une telle situation se présente auprès de l'équipe, cette dernière forte de cette connaissance académique et théorique saura le reconnaître et agir en conséquence avant que le problème ne se crée en profondeur.

Tous mes vœux de succès

Olivier KAMEL

Que vous souhaitiez faire un point sur vos pratiques, que vous soyez face à un défi managérial, ou encore que vous souhaitiez vous lancer sur un chemin de transformation, je vous offre 30 minutes de mon temps pour en discuter avec vous.