Le rôle du manager dans la RSE

La Responsabilité Sociale des Entreprises fait souvent référence à de nombreux programmes ou valeurs, pensés au niveau macro, que les entreprises intègrent dans une démarche qui se veut plus inclusive et plus respectueuse de l'environnement au sens large (Homme, Société, Nature).

Pourtant, c'est bel et bien le niveau opérationnel qui permettra à ces ambitions de se réaliser. Il est question d'une implémentation comportementale quotidienne sur toutes les strates de l'entreprise.

Et s'il en est un (ou une) que l'on oublie trop souvent comme relais fondamental, c'est bien le Manager.

Avec cet article, j'ai pour ambition de m'intéresser à la manière dont ce dernier peut impacter/relayer/agir sur les aspects sociétaux et sociaux d'une politique RSE.

Bien que responsable de la performance de ses équipes, il demeure également le principal relais dans la transmission et la mise en œuvre des directives et des valeurs de l'entreprise.

Pour faciliter l'approche, je me concentrerai sur les 4 points suivants :

1. la création d'un environnement de travail sain et équitable
2. le soutien au développement personnel et professionnel
3. la gestion des conflits
4. la création et le maintien d'une culture forte

Voyons cela en détail.

1. La création d'un environnement de travail sain et équitable

De quoi est-il question ?

Au cours de ma carrière, il m'a été donné de discuter de nombreuses fois de ce qu'était un environnement sain et équitable. Assez systématiquement, il en ressort quatre conclusions, il est généralement question d'une équipe au sein de laquelle :

1. les individus n'ont pas peur de s'exprimer : il est des mimiques et des expressions non-verbales parfois plus destructrices qu'une remarque. Prenez conscience et interdisez-vous, autant qu'à vos équipes, le moindre dérapage, la moindre moquerie, le plus petit amoindrissement lors de la prise de parole de vos subordonnés. Gardez en tête que votre comportement valide implicitement ce qui est autorisé et ce qui est interdit.
2. il n'y a pas de favoritisme : allons-y franchement, nous avons tous nos "préférés", nos "chouchous", ces personnes avec lesquelles nous sommes sur la même longueur d'onde et avec lesquelles la communication est facile. Tout ceci est très bien, toutefois je vous invite, là-encore, à prendre conscience de ces préférences, car les nier ne serviraient à rien, et à tâcher de vous maîtriser lorsque vous sentez qu'elles pourraient transformer votre action de manière inéquitable. Restez noble.
3. les objectifs sont clairs, établis et pour lesquels les outils nécessaires sont fournis : ici, je vous propose de lire les deux articles complets que j'ai écrits à ce sujet : de la bonne fixation des objectifs par les managers et de la bonne utilisation des objectifs par les managers. Vous ne perdrez pas votre temps, je vous le garantis.
4. il règne un sentiment d'entraide spontanée et sincère : ce point est souvent le résultat de la bonne mise en œuvre des 3 premiers. Ceci étant dit, une partie de la responsabilité repose sur l'éthique et les valeurs personnelles de vos équipiers et, sur ce sujet, vous ne pouvez rien.

2. Le soutien au développement personnel et professionnel

Les subordonnés ne l'admettent pas toujours, certains vont jusqu'à feindre un certain confort à faire toujours la même chose "sans se prendre la tête", car "leur vie n'est pas au travail" mais la vérité réside souvent dans le fait que la satisfaction intervient toujours après une phase de progression et donc d'efforts.

En tant que manager, non seulement pour le "bien-être" de votre affaire mais aussi pour celui de vos collaborateurs et enfin au titre de la RSE de l'entreprise, la permission de progression de vos collaborateurs, bien que non contractuelle, est implicite. Un manager opérationnel qui encourage la formation continue, soutient les aspirations de ses subordonnés et facilite l'accès aux projets d'entreprises ou appuie la mobilité interne agit directement au sein du volet social de la RSE. De plus, ce sont les RH qui vous remercieront !

3. La gestion des conflits

Ici, l'idée n'est pas de vous faire un cours sur la résolution de conflit (je ferai peut-être un article dans quelques temps ceci-dit) mais de vous pousser à comprendre un grand principe en RSE : au-delà de la performance d'affaires et du climat qui règne, la question centrale reste : "dans quel état psychologique mes subordonnés rentrent-ils du bureau ?"

Si la réponse est : stressés, fatigués, abîmés, il est grand temps de prendre des mesures drastiques pour y remédier car il y a fort à parier que la réalité soit encore plus noire que vos conclusions.

Je vous livre quelques points de questionnement, non exhaustif, s'il existe des conflits dans votre service :

• est-ce un problème relatif à l'objectif : est-il S.M.A.R.T. ?
• les outils sont-ils en quantité et en qualité suffisante ?
• les périmètres de responsabilités sont-ils bien établis ?
• les jeux politiques sont-ils bien identifiés ? (vous ne pourrez pas les empêcher, identifiez-les au moins)
• certains employés se reposent-ils sur d'autres ?
• les valeurs sont-elles harmonieuses et harmonisées (j'en parle dans le paragraphe juste après)

4. La création et le maintien d'une culture forte

La culture repose sur les valeurs. Oui mais qui les insuffle ? Sont-ces les équipiers qui, consciemment ou inconsciemment, imposent les leurs au reste de l'équipe ou sont-elles structurées en amont et déployées par l'entreprise et ses relais managériaux ?

L'un des points d'attention, autant pour le manager que pour le service RH, lors d'un recrutement d'un collaborateur est sans aucun doute : l'identification des valeurs du candidat et leur capacité à s'intégrer, s'emboîter parfaitement avec celles de l'entreprise. C'est aussi vrai, bien que plus compliqué avec une équipe existante.

Je vais être direct. Si l'entreprise n'a pas établi ses valeurs, il est de votre responsabilité en tant que manager de fixer celles de votre service. Elles sont le ciment invisible, le lien conditionnant les comportements.

Il va sans dire que vous devez être le premier à les incarner systématiquement dans toutes vos interactions, autant avec les clients internes qu'externes et l'ensemble des parties prenantes.

L'une des malédictions modernes des organisations est sans doute la dissonance entre les valeurs proclamées sur le site de l'entreprise et la constatation des agissements des managers.

Le Manager, ce modèle

Vous le savez déjà mais répétition faisant leçon, le manager peut raconter ce qu'il veut, ses actes parlent pour lui. D'autant plus lorsqu'il n'est pas physiquement présent. J'appelle cela "l'aura du manager". Il n'est pas rare de voir des collaborateurs s'interroger sur "[qu'est-]ce qu'aurait fait le manager dans cette situation [?]" ou encore "[qu'est-]ce que le manager attendrait de moi dans ce contexte [?]".

Il me faudrait entrer dans un détail des positions de vie au sens de l'Analyse Transactionnelle pour expliquer que le comportement d'un subordonné imitant le comportement managérial relève d'une position enfant, mais je pense qu'avec cette simple phrase vous avez déjà saisi l'idée.

Tous mes vœux de succès

Olivier KAMEL

Que vous souhaitiez faire un point sur vos pratiques, que vous soyez face à un défi managérial, ou encore que vous souhaitiez vous lancer sur un chemin de transformation, je vous offre 30 minutes de mon temps pour en discuter avec vous.