Comment protéger la santé mentale au travail : guide pratique pour Managers
La santé mentale est un sujet fondamental pour tout manager qui se respecte. Dans cet article, j'explore les mécaniques vous permettant d'agir activement sur le bien-être mental de vos collaborateurs.
Je pourrais vous dire que ça coûte cher, et vous faire un calcul savant montrant à quel point une entreprise perd de l'argent lorsqu'un employé qui ne va pas bien s'absente...mais non.
Je vais simplement introduire le sujet de la santé mentale au travail en insistant sur le double aspect légal, notamment vis-à-vis des conditions de travail et éthique, au regard du respect minium que nous nous devons les uns les autres.
Je vais être très direct : malgré les carences éventuelles de votre entreprise sur le sujet de la santé mentale, en tant que managers, vous restez un acteur de premier rang.
Dans ce guide pratique, je vous livre toute mon expérience et ma réflexion pour devenir un véritable gardien du bien-être psychologique de vos collaborateurs.
1. Comprendre la santé mentale au travail
1.1. Définition et enjeux de la santé mentale en entreprise
L'OMS nous indique que la santé mentale est un état de bien-être mental qui permet non seulement d’affronter les sources de stress de la vie mais aussi de réaliser notre potentiel tout en apprenant et travaillant correctement.
L'une des premières choses qu'il me semble d'ailleurs nécessaire d'intégrer sur le sujet de la santé mentale au travail, est qu'elle ne se résume pas à une absence de troubles psychologiques.
Les enjeux sont cruciaux pour l'entreprise et s'articulent souvent autour des sujets autant de performance/innovation, d'attractivité/marque employeur.
1.2. Détecter et gérer les signaux d'alerte et signes de détresse psychologique
En tant que manager, comme pour l'aspect résolution du problème que j'aborde plus bas, vous êtes en première ligne pour détecter les signaux (parfois faibles) de détresse de vos collaborateurs. De grâce, bannissez la phrase : "personne ne s'est jamais plaint".
Mon conseil, aiguisez votre capacité d'observation et voyez ce qui, dans la liste (non exhaustive) que je vous fournis ci-dessous vous parle :
- changements de comportement soudains : ici on parle de cet employé plutôt bavard qui, soudainement, devient parfaitement silencieux. Cela marche aussi avec le joyeux qui ne blague plus, et qui épouse une réponse faciale neutre voire clairement fermée quand bien même pour tenteriez une approche humoristique ;
- baisse de productivité : sans doute l'un des plus faciles à remarquer mais aussi celui qui peut le plus vite aggraver la situation si le manager est prompt au recadrage sans empathie et sans compréhension. Ici, il est question de retards répétés dans les livraisons, de la baisse de la qualité du travail, en soit une baisse de régime général ;
- isolement social au bureau : refus systématique de déjeuner avec l'équipe, arrivée pile à l'heure de la réunion pour éviter les interactions sociales en amont et départ aussitôt la réunion terminée ;
- irritabilité ou sautes d'humeur : apparition de réactions clairement disproportionnées à des demandes simples et déclenchement de conflits avec les autres membres de l'équipe ;
- signes physiques de stress : visage tiré, yeux cernés, onychophagie ;
- augmentation de l'absentéisme : que ce soit des jours posés en dernière minute ou des arrêts maladie en bonne et du forme répétés ;
- changements dans l'apparence personnelle : lorsque vous détectez ce signal, c'est que la situation est déjà bien avancée. Je parle ici de négligence de l'hygiène ou de la tenue qui peut être accompagnée de perte ou gain de poids importants
Un mot de clôture de cette partie.
Gardez en tête que ces changements sont des conséquences, ils vous livrent une information. Attention également à comprendre qu'ils doivent devenir répétés pour être vraiment significatifs. Sans attendre éternellement pour autant, ne tombez pas dans le piège de la sur-interprétation immédiate.
Olivier KAMEL
2. Le rôle clé du manager dans la protection de la santé mentale
Maintenant que votre radar est un peu plus aiguisé, voyons les actions que vous pouvez mener, en tant que managers, pour prendre à bras le corps, ces problèmes de santé mentale.
Précision si besoin en était : vous n'êtes pas thérapeute, votre rôle n'est pas de soigner ou de guérir mais d'être celui qui détecte un mal-être potentiel et le signale pour l'enrayer dans les premiers instants.
2.1. Agir sur les facteurs de risque psychosociaux pour des résultats rapides
Dans une démarche de QVCT et, par effet de conséquences de santé mentale, les RPS (risques psychosociaux) sont certainement LE point de départ le plus approprié et celui qui vous permettra d'enregistrer les premières victoires.
En voici une liste (non exhaustive), appuyée sur les travaux de l'Agence Européenne pour la Santé et la Sécurité au Travail :
- charge de travail trop importante : le plan de charge est l'un des outils les plus simples et les puissants pour le manager. Vous devez savoir, en tout temps, le poids que représente les missions confiées à vos subordonnés. Gardez en tête que ces derniers ne sont pas toujours autonomes dans la lecture de la charge dont ils sont responsables. Bien entendu il existe des fainéants et des manipulateurs, toutefois il existe également des subordonnés qui n'oseront pas vous dire "non" ou qui, plongés dans leurs occupations, ne penseront même pas à s'assurer que leur santé physique et mentale sont préservées ;
- demandes incohérentes et manquant de clarté : votre subordonné doit savoir clairement ce qu'il doit faire et votre niveau d'exigence vis-à-vis de votre demande. Normalement si vous avez lu mon article sur les cinq missions du manager, vous savez faire ;
- absence d’implication dans la prise de décisions ayant une incidence sur le travailleur : bon, ne nous cachons pas derrière de jolies phrases. Dans l'écrasante majorité des cas, les transformations concernant le quotidien des subordonnés sont imaginées, actées, voire déployées sans leur consentement. L'idée ici étant, dès que c'est possible dans votre périmètre de responsabilité, de faire participer vos subordonnés ;
- manque d’influence sur la manière dont le travail est effectué : dans la continuité du point ci-dessus, si votre subordonné n'est pas en mesure de structurer un minimum la manière dont il conduit son travail, cela peut être, à terme, un problème pour sa santé mentale ;
- manque de soutien de la part des collègues ou de l’encadrement : les défis sont nombreux en entreprises. Que ce soit sur un dossier, un projet ou tout simplement sur le sujet de la relation avec un autre service, vos subordonnés ont besoin de votre soutien. Attention donc à ne pas confondre autonomie des équipes et indépendance complète. Cette dernière est d'ailleurs une utopie ne serait-ce qu'au regard du pouvoir limité des acteurs ;
- harcèlement psychologique et sexuel : cela va sans dire mais c'est toujours mieux en le disant. D'ailleurs, la définition du harcèlement sexuel englobe désormais un volet sexiste.
2.2. Développer une culture d'entreprise éthique
Dans une optique plus structurelle et donc long terme, c'est la mise en place d'une culture dans laquelle l'éthique règnera sur l'ensemble des valeurs que vous aurez choisies qui fera la différence en termes de bien-être mental des équipes.
En tant que manager, je vois plusieurs vertus dont vous pourriez vous parer (à condition d'être authentique) :
- l'exemplarité : elle a ce super pouvoir de montrer que le manager ne jouit pas d'un statut différent et ne se trouve pas au dessus des règles (que parfois il fixe lui-même). Je parle ici autant de la ponctualité que de la manière de s'exprimer ou de se vêtir. En agissant ainsi vous développez le sentiment d'appartenance des équipes. Il en est de même sur le fait de reconnaître vos faiblesses voire vos erreurs. D'expérience vos subordonnés sont plus durs avec vos mauvais comportements qu'avec vos résultats. Dans la dynamique du comportemental vis-à-vis des membres de l'équipe, assurez-vous de les traiter avec le respect dû à un être humain, en sortant de la considération de la fonction ;
- la transparence : un énorme sujet lorsque l'on sait qu'elle est souvent un moyen de garder le contrôle et le pouvoir. Je vais être direct : communiquez clairement, sans non verbal exacerbé et surtout avec assertivité pour limiter les interprétations possibles. Toutes vos décisions, même les plus impopulaires doivent être expliquées. Partagez tout, mettez tout sur la table, les succès, les ratés, englobez le maximum de personnes pour manifester le fait que le projet est commun ;
- l'équité : c'est ce que j'appelle la boussole morale. Fixation des objectifs, fixation des critères de suivi, attributions des primes et promotions/augmentations, tout est concerné ici. Par extension vous devez également vous intéresser à la manière dont vous luttez contre les différentes discriminations éventuelles, toutes catégories confondues. Sur ce dernier point, je ne parle pas sous couvert de l'aspect très politisé du sujet, mais aussi sur des aspects aussi simples que le favoritisme qui reste, une forme de discrimination ;
- l'intégrité, j'aurais pu également écrire congruence : tenez vos promesses, toujours, ou expliquez l'éventuel cas de force majeur qui vous a détourné de l'objectif initial. Votre intégrité sera d'ailleurs régulièrement testée face à d'éventuels compromis éthiques que certaines parties prenantes (souvent la hiérarchie) pourraient vous demander.
- l'empathie : l'outil mal compris, mal utilisé qui ferait croire au fait d'épouser une gentillesse niaise alors qu'elle n'est rien d'autre que le chemin le plus court vers la compréhension fine des collaborateurs.
Olivier KAMEL
En supplément de ces vertus, pensez également à mettre en place de véritables mécaniques de communications claires et transparentes.
Trois principes me semblent fondamentaux dans une démarche de bien-être mental des équipes.
Tout d'abord, la politique de la porte ouverte, c'est à dire le fait de rester réellement disponible pour qu'un subordonné puisse entamer une discussion nécessaire. Peut-être n'imaginez-vous pas le soulagement que certains peuvent ressentir au simple fait d'avoir trouvé une oreille. Bien entendu, mon propos est ici conceptuel, si votre équipe dépasse 20 personnes, cela risque de devenir de plus en plus difficile à réaliser.
Ensuite, l'éternel feedback Il n'y a rien de pire qu'un manager qui ne permet pas la progression, voire la freine. Sur ce point, acceptez aussi que l'on vous en fasse également.
Enfin, l'acceptation pleine et sincère des opinions divergentes. Valorisez les points de vue divergents. Des collaborateurs complaisants et systématiquement d'accord devraient vous alerter sur leur capacité de pensée critique et/ou leur niveau d'éthique.
Tous mes vœux de succès.
Olivier KAMEL
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