Le Manager.
Comment être un bon manager ? Le Manager est à la frontière des Mondes : hiérarchique, métier, fonctionnel, inter-service, contractuel, rationnel, émotionnel. C'est ce qui rend cette position à la fois passionnante et complexe. Voyons dans cet article comment animer et faire vivre cet ensemble.
Cet article est particulier.
Je vous le livre comme une feuille de travail à laquelle vous pourrez vous référer, qui vous aidera à penser, voire à méditer sur votre pratique managériale.
Son objectif : vous aider à atteindre la haute performance managériale dans la sérénité.
Que vous soyez manager opérationnel ou stratégique ce dernier vous apportera, je l'espère, plusieurs pistes.
Entrons dans le vif du sujet. Retournons au fondamental.
Vidéo haute définition de l'article si vous préférez regarder plutôt que lire.
Le rôle de manager est complexe, non seulement car il est imbriqué verticalement et horizontalement dans l'organisation mais aussi car il fait appel à des compétences techniques, relationnelles et émotionnelles.
Mon approche s'effectuera en trois temps, autour de trois notions clés : l'aspect contractuel, l'aspect rationnel et l'aspect émotionnel du métier de manager.
I. Le Manager et le contrat (approche contractuelle)
A titre d'introduction, il convient de rappeler que dans l'écrasante majorité des cas, les collaborateurs présents au sein d'une entreprise ne se sont pas choisis. Ils sont présents, ici et maintenant, dans une démarche premièrement personnelle, motivée par le besoin fondamental que tout être humain a de satisfaire ses aspirations et ses ambitions.
Le liant est donc d'abord le contrat et dans cette dynamique il sert, en tant que concept, de point de référence pour la relation entre le manager et l'entreprise, ainsi qu'entre le manager et ses équipes.
C'est un élément fondamental que de nombreux managers négligent et qui les exposent à de nombreux risques et déconvenues. Le contrat vit.
1. Respect du périmètre de responsabilité :
Le périmètre de responsabilité est défini comme étant les attributions d'une entité, ou d'un individu. Le principal outil structurant ici est à l'intérieur du contrat de travail : la fiche de poste.
Contractuellement le manager est donc le garant de l'action menée par le service dont il est en charge. Il s'assure que les collaborateurs restent dans le périmètre défini par leur fiche poste. Bien entendu, si cette dernière n'est pas (ou mal) établie lors de l'embauche, il se verra contraint de s'en saisir alors aux opérations.
S'il ne se saisit pas de cette correction éventuelle il entrera alors dans une boucle de compensation quotidienne, hautement pénible pour lui et ses équipes.
Ensuite, la logique voudrait que la somme des périmètres de responsabilité individuels, au sein d'une équipe, indique la délimitation du périmètre de responsabilité du service. Ce n'est malheureusement pas aussi simple que ça.
La délimitation préliminaire du périmètre de responsabilité du service vient de ce que l'on appelle dans les milieux académiques le "design organisationnel". C'est à dire le découpage des activités. Ce dernier est souvent l'œuvre des services RH et de la Direction. Le manager se retrouve donc à devoir s'assurer, durant les opérations, que les responsabilités individuelles sont parfaitement alignées sur ce qui a été prévu lors de la structuration des activités.
Dans le cas inverse, il lui faudra déclencher une boucle de retours (feedback) auprès de sa propre hiérarchie pour l'informer et moduler les responsabilités individuelles pour maintenir la continuité des opérations. Tout un programme...
2. Respect de la colonne hiérarchique
L'organigramme fixe formellement les liens hiérarchiques dans l'entreprise.
En tant que cadre, le manager est non seulement tenu de diriger ses équipes vers l'objectif fixé mais aussk de fournir l'information nécessaire à sa propre hiérarchie. Il est donc contractuellement en charge du "commandement de ses troupes" et de la bonne transmission des informations ascendantes et descendantes. Vous pourriez imaginer que cela relève de la simple organisation de ses attributions, toutefois, je considère ce rôle comme directement relié à la mise en place de bonnes conditions de travail qui, elles, constituent une obligation.
C'est justement le point suivant que j'aborde.
3. Conditions de travail
Sans faire un cours magistral de droit, je veux simplement que vous gardiez en tête que selon l'article L. 4121-1 du Code du travail, l'employeur est tenu de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés.
La DARES indique d'ailleurs que "les conditions de travail recouvrent les aspects matériels (contraintes physiques, moyens, conditions sanitaires, etc.), organisationnels (temps de travail, rythme de travail, autonomie et marge de manœuvre, etc.), et psychosociaux (relations avec les clients, la hiérarchie et les collègues, sentiment d’utilité, etc.) dans lesquels est exercée l'activité professionnelle."
En tant que cadre, une partie de cette responsabilité vis-à-vis des conditions de travail est automatiquement transférée sur les épaules du manager.
Ce dernier doit donc se saisir de sujet tels que : les moyens, l'autonomie et la marge de manœuvre, la relation avec la hiérarchie et les collègues ou encore le sentiment d'utilité, pour s'assurer de leur bonne satisfaction.
Enfin, gardez à l'esprit qu'en tant que cadre, le manager est aussi en charge de veiller à ce que les équipiers respectent leurs engagements contractuels sur des critères aussi simples que la confidentialité ou les horaires.
Passons désormais à ce que je qualifie d'approche rationnelle du manager
II. Le manager et sa raison (approche rationnelle)
Cette partie s'appuie sur les travaux d'Henri Fayol (1916) décrivant les 5 missions du managers présentées sous l'acronyme P.O.C.C.C (Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler). Elles ne sont pas limitantes mais fournissent une excellente base de travail.
1. Prévoir : qu'y a-t-il à faire ? Quand faut-il le faire ?
Depuis la hiérarchie : prévoir c'est d'abord comprendre ce qu'il faut prévoir. La première responsabilité du manager est de comprendre ce qui est attendu par sa propre hiérarchie et cela avec précision. Comment un cadre pourrait-il donner des indications sur un chemin qu'il ne comprend pas lui-même ?
Vers les subordonnés : une fois le point précédent au minimum questionné (si toutefois vous n'aviez pas réussi à faire éclaircir les ambitions de vos supérieurs), l'idée est donc de traduire ces objectifs en charge réelle de travail. La technique ici consiste à utiliser la méthode des "équivalents temps plein" (ETP).
Considérant qu'un collaborateur est sous contrat de 35h ou 39h hebdomadaires, c'est cette base qui servira de coefficient pour définir 1 ETP. Pour exemple, imaginons que l'atteinte des objectifs se découpe en tâches dont la réalisation (20% de dépassement inclus) prendrait 70h, cela se traduirait donc par 2 ETP sur une base de 35h.
2. Organiser : qui fait quoi ? quand ? comment ?
L'organisation : la répartition en ETP maintenant effectuée, il convient de distribuer cette charge et de l'organiser.
Je définis une organisation par 4 éléments : l'objectif, les processus, les ressources humaines, les moyens. La première responsabilité du manager est donc de s'assurer qu'il fournit ces quatre éléments à ses équipes : que les objectifs sont clairs (SMART), que les processus sont établis (on en parle plus bas en coordination), que les ressources humaines sont en nombre suffisant, qu'elles sont bien formées et qu'elles disposent d'outils.
Le calendrier managérial : organiser le travail c'est aussi organiser la relation avec le manager. Le calendrier managérial doit être collectif et individuel, prévoir des périodicités de rencontres (hebdomadaires, mensuelles, trimestrielles) possédant toutes leurs objectifs spécifiques.
Je vais être direct : le calendrier managérial constitue la colonne vertébrale de votre emploi du temps de cadre.
Si ce n'est pas le cas, je vous invite à revoir vos priorités et questionner les raisons pour lesquelles vous n'arrivez pas à les respecter.
3. Commander : qui commande ?
Donner des ordres : je ne ferai pas de longs discours ici. Le manager est le supérieur hiérarchique des individus qu'il encadre et, à ce titre, sa commande est un ordre. Ce dernier n'a évidemment pas la nécessité d'être formulé de manière autoritaire, agressive ou sans tenir compte des éléments que pourraient apporter les autres équipiers. Plus le cadre est décontracté dans la commande, plus cette dernière est naturelle pour l'équipe. Bien entendu, le manager aura d'autant plus de facilité à commander son équipe que l'entreprise lui fournira les moyens, notamment culturels en interne, dans la réalisation de cette tâche. La relation générale à la hiérarchie s'insuffle depuis les plus hautes sphères de la structure jusqu'aux opérations. Si vous avez un doute sur le bien fondé des propos ci-dessus, je vous invite à ouvrir l'organigramme de votre entreprise et de bien méditer sur votre position.
4. Coordonner : quoi, de qui vers qui ?
Les processus : à ne pas confondre avec les procédures (qui elles décrivent comment faire la chose), le processus correspond, quant à lui, à une activité que le groupe doit réaliser. Les processus sont particulièrement utiles pour diriger l'énergie productrice des équipes. Comme pour le découpage des activités, les processus sont généralement pensés au niveau stratégique puis livrés sur les strates inférieures (les managers opérationnels) qui les adaptent. Ceci n'étant pas vrai tout le temps, le cadre se retrouve donc généralement responsable de leur création. Celui-ci pourrait d'ailleurs être un moment de travail collaboratif avec les équipes.
Responsabilité et périmètre : cette idée a plus valeur de rappel. Les processus sont très importants mais sont inefficaces si les responsabilités et les périmètres des collaborateurs qui interviendront dessus ne sont pas clairs. Le rôle du manager est de s'assurer que l'ensemble est cohérent.
5. Contrôler : qui vérifie quoi ?
Vérification : c'est le point de verrouillage ultime de l'action du manager. Remballez les phrases du style "la confiance n'exclut pas le contrôle" ou encore "l'erreur est humaine" , le manager contrôle car il s'agit du rôle pour lequel il perçoit, contractuellement, une rémunération. Souvenez-vous, il est le responsable de la performance des équipes. Il n'est ni question de confiance, ni d'erreur, mais simplement de contrat.
L'importance de garder le contrôle : attention, cette partie est à prendre avec beaucoup de discernement. Garder le contrôle ne veut pas dire tout contrôler dans une logique de maîtrise autoritaire de tout ce qui se passerait dans votre service. Il n'est pas non plus question de micro-management mais tout simplement du fait de "savoir ce qui se passe dans votre maison", tout le temps.
L'idée ici est donc, en tant que manager, de prévoir les éléments de remontée dont vous avez besoin ( que doivent vous communiquer vos équipes lors des temps d'échange ?) et de les intégrer dans votre calendrier managérial, que j'ai abordé plus haut.
III. Le Manager et ses émotions (approche émotionnelle)
Pour cette dernière partie, j'avais également sollicité mes lecteurs sur LinkedIn à propos des qualités clés qu'ils imaginaient nécessaires pour un manager. Leurs réponses, suggestions sont donc intégrées (la publication en question).
J'ai donc condensé ce que j'estime être les 3 qualités / composantes émotionnelles, ou en tout cas disons "moins rationnelles", (car toutes ne sont pas liées aux émotions pures).
Enfin, il est important de noter que l'intelligence situationnelle et émotionnelle du manager dépendent également du niveau de connaissance personnelle que ce dernier a de lui-même.
Cette démarche est donc avant tout individuelle et privée.
1. Empathie
On a tendance à prendre l'empathie à la légère, voire un peu à la rigolade, dans la mesure où l'on en parle systématiquement lorsqu'il est question de management,.
Mais il faut comprendre qu'elle est centrale, absolument centrale. Pourquoi ? Car elle permet au cadre de comprendre en profondeur, c'est à dire au niveau causal, ce que ses subordonnés veulent (essaient) de lui dire. Elle est un élément de connexion intense avec les équipes, quand bien même le cadre n'accèderait pas à la requête éventuelle de son subordonné.
Selon le Larousse, l'empathie est : "la faculté intuitive de se mettre à la place d'autrui, de percevoir ce qu'il ressent". C'est toute la puissance de l'empathie : comprendre au niveau émotionnel sans nécessairement transiger sur l'aspect rationnel. Il n'est donc pas question d'accepter systématiquement mais plutôt d'entrer dans la mécanique de perception du subordonné, peut-être, pour trouver les mots les plus appropriés pour motiver un refus.
2. Compréhension de l'individualité :
Pour simplifier l'approche, je fais reposer la compréhension de l'individualité sur 4 points de différenciation individuelle :
- La personnalité (malgré les critiques, je trouve que le MBTI permet une première lecture intéressante)
- L'ambition, au travers de la pyramide de Maslow. Comprendre l'ambition réelle et le besoin profond que les membres de l'équipe viennent satisfaire au travail est central pour créer une connexion sincère.
- La motivation, sous ses aspects intrinsèques et extrinsèques. Non, le manager n'a pas la charge de "motiver" ses équipes. Il n'a pas la charge de les démotiver pour autant.
- La culture personnelle (nationale, politique, religieuse, sociale, métier etc...) qui agit comme un filtre à la réalité et un conditionnement du comportement.
Seul un manager éveillé et conscient de la complexité sous-jacente à une individualité pourra développer son intelligence émotionnelle vis-à-vis des individus constituant son équipe.
3. La congruence :
Depuis 2013 et le début de mes activités de coaching, je crois qu'elle est avec l'authenticité, la qualité que j'ai vu être la plus appréciée chez un manager.
Mais de quoi est-il question ?
La congruence est : "le fait de coïncider, de s'ajuster parfaitement". Appliquée à une personne, je la définis comme le fait de dire ce que l'on pense et de faire ce que l'on dit. Il n'est pas question de plaire ou de déplaire, mais simplement d'être au clair sur ses intentions pour évaluer avec précision la pertinence de les communiquer à un instant et sous une forme donnés.
D'ailleurs, retour d'expérience : lorsque le manager s'exprime en étant aligné avec lui-même, la réponse, même négative, est toujours mieux reçue par les équipes.
Tous mes vœux de succès
Olivier KAMEL
Que vous souhaitiez faire un point sur vos pratiques, que vous soyez face à un défi managérial, ou encore que vous souhaitiez vous lancer sur un chemin de transformation, je vous offre 30 minutes de mon temps pour en discuter avec vous.
