Bienveillance organisationnelle
Comment créer une organisation bienveillante par essence ? Quels paramétrages permettent d'y parvenir ?
Pour que la bienveillance ne se résume plus à une fine couche relationnelle qui tente de s'établir entre les membres d'une organisation, je suis intimement convaincu que cette dernière devrait être structurelle, c'est à dire inscrite dans l'ADN organisationnel de l'entreprise.
Pas nécessairement en tant que valeur comme expliqué dans mon précédent article sur le manager bienveillant, mais plutôt dans la manière de structurer et de construire l'organisation.
L'idée étant que la bienveillance ne reste plus cette notion superficiellement niaise (l'inverse marche aussi) mais bel et bien une sorte de mantra, très sérieux, auquel les entreprises adhèreraient, au plus profond de leurs codes.
Définissons les termes.
L'idée de la bienveillance est donc de tendre vers "le positif". Gardons donc cela à l'esprit pour continuer notre réflexion.
Mais quel est donc ce "tout" dont il faille s'occuper de "chacun des éléments" pour qu'il soit cohérent et adapté à la situation ? A titre personnel, je définis une organisation comme étant un ensemble structuré par 4 éléments :
- un objectif
- des processus
- des ressources humaines
- des outils
Si je combine les deux termes en l'expression de "bienveillance organisationnelle", je peux alors la définir comme le fait de s'occuper de chacun des éléments de l'ensemble (ici l'organisation ou le service) pour le rendre "indulgent" (préférons sécurisant).
Mon idée étant de mettre l'accent sur l'aspect psychologique de la chose.
En d'autres termes, il est question de créer des conditions structurelles qui permettront aux équipes d'agir dans un environnement "bienveillant", c'est à dire qui prévient, "par design", les RPS.
Pour que cet article puisse être traduit aux opérations, je vais diviser les leviers de bienveillance organisationnelle en deux niveaux d'implémentation (en espérant satisfaire les différents niveaux hiérarchiques de mes lecteurs) :
- au niveau du management stratégique
- au niveau du management opérationnel
1. Leviers de bienveillance organisationnelle pour le management stratégique
La vision
Structurellement parlant, la "vision du dirigeant", ou de l'organe de direction, est un véritable phare dans la nuit pour l'organisation. En effet, cette dernière manifeste ce dont "rêvent" les pilotes de l'avion. Plus la projection de la vision est précise et communiquée aux équipes, plus elle peut s'inscrire dans l'inconscient de ces dernières et agir comme un guide silencieux lors des affaires quotidiennes.
La présence d'une vision enveloppe les esprits. L'égarement n'est plus vraiment craint car, d'une manière générale, les équipes savent ce que la direction veut atteindre.
A contrario l'absence de vision retire cette enveloppe, ce cerclage, et laisse libre cours aux interprétations par les services, les équipes et au final, les individus.
D'ailleurs cette dernière ne s'entend pas sans son numéro 2 : la culture.
La culture
Je le répète depuis plus de 10 ans maintenant : elle est le ciment invisible entre les individus, elle indique ce qui est accepté et ce qui ne l'est pas. Là encore, et trop souvent, j'entends dans les entreprises que la culture est dans les murs.
C'est bien, mais pas suffisant.
Qu'elle soit sur les murs aussi et dans l'esprit de tous les managers. Qu'elle soit traduite en comportements par le management, qu'elle soit intégrée systématiquement dans les ReTex pour comprendre comment serait gérée une prochaine situation similaire.
Une culture établie sur des valeurs claires et traduisibles en comportements opérationnels permet aux individus de réduire (voire retirer) la charge mentale liée à l'hésitation et au "brouillard" que pourrait déclencher certains contextes.
Des périmètres de responsabilités clairs
Aussi simple que : "qui fait quoi, pour qui".
La charge mentale provient souvent du fait que les services se marchent les uns sur les autres ou, au contraire, soient obligés de compenser systématiquement en effectuant une mission ou une partie d'une mission qui n'a été attribuée à personne.
Si le sujet vous intéresse, renseignez-vous sur le "design organisationnel".
Les macro-processus
Si je voulais employer un terme savant je dirais qu'il faut travailler "l'interfaçage des services".
En d'autres termes, une fois les périmètres de responsabilités définis, il convient d'établir les macro-processus. Ces derniers désignent l'entrée des informations au sein d'un service et leur sortie. Ils constituent le strict minimum lorsqu'il est question de structurer les activités fonctionnelles et leur connexion les unes aux autres.
C'est également une manière de donner du sens à l'action des équipes au sein de ces fameuses fonctions.
2. Leviers de bienveillance organisationnelle pour le management opérationnel
La disponibilité
Il faut qu'elle soit physique. On retrouve alors cette bonne vieille phrase : "la porte de mon bureau est toujours ouverte".
Il faut qu'elle soit également psychologique. Que la porte du bureau soit ouverte est à souligner, encore faut-il que l'énergie que dégage le manager donne envie d'y entrer.
Un subordonné sachant que son manager est non seulement disponible physiquement mais aussi psychologiquement génèrera mécaniquement moins de stress pendant les opérations. Le support managérial, utilisé ou non, agira comme une sorte de "filet" faisant alors moins redouter la chute potentielle au collaborateur.
L'éthique comportementale
Si je devais aller droit au but (j'espère que vous avez aimé ma blague si vous avez cliqué) je vous dirais que l'éthique comportementale pourrait se résumer en trois termes :
- Intégrité
- Congruence
- Honnêteté
Le reste n'est que littérature sur ce critère.
Un collaborateur qui n'a pas besoin de lire entre les lignes du comportement de son N+1 est un collaborateur en sécurité psychologique, quand bien même ce que ce dernier aurait à lui dire serait désagréable.
Le calendrier managérial
L'Humain a besoin d'un cadre.
Le manager l'incarne, non seulement contractuellement mais aussi chaque jour en rythmant la vie de ses subordonnés, notamment via son calendrier managérial (les temps fort de réunion, briefing, debriefing, collectifs et individuels).
Sans entrer dans un débat philosophique, le fait par le manager de structurer le temps de travail des collaborateurs déclare aux yeux de l'équipe qu'il y a un pilote dans l'avion et, plus encore, que le dur labeur effectué chaque jour par les équipiers lui importe.
Prévoir des temps d'échange respectés, participe activement à la réduction du stress opérationnel des équipes.
Les micro-processus
A ne pas confondre avec le micro-management.
Les micro-processus ont pour objectif de régir la transmission d'information (un dossier est une information) au sein d'un service ou d'une équipe. C'est à dire de définir les modalités d'entrées et de sorties, sous entendu depuis et vers un autre collaborateur ou sous-partie du service concerné.
La définition, et la connaissance des micro-processus par l'ensemble des individus est un pré-requis dont on ne saura se passer. Ici, le manager peut aider à leur construction, mais il est surtout le garant de leur bonne application.
Enfin, qu'un processus existe n'exclut pas de le court-circuiter si les conditions l'exigent, toutefois, il est censé constituer le cadre établi, et reconnu collectivement, de l'action.
Bienveillance organisationnelle, le mot de la fin
Enfin, pour conclure, et au risque d'enfoncer une porte ouverte, j'aurais pu aborder les moyens (au sens d'outils) et les compétences, dans une logique RH en lien avec la GEPP.
Plus les équipes sont formées, outillées et formées aux outils plus l'organisation peut être considérée comme "bienveillante".
Au final, la complexité de cette conception de "bienveillance organisationnelle" repose sur le fait que c'est une action commune qui implique que l'ensemble de l'organisation, à commencer par la strate dirigeante, y travaille.
Mais c'est à mon sens ce qui en fait également tout l'intérêt.
Tous mes vœux de succès
Olivier KAMEL
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