L'après feedback

L'article de la semaine dernière abordait la manière dont un manager pouvait donner et recevoir un feedback.

La chose serait incomplète et le rôle du manager non tenu s'il n'était question de ne s'arrêter qu'à cette étape.

L'objectif de cette publication est de fournir aux managers des pistes d'engagement terrain pour que le feedback qui vient d'être donné s'inscrive dans une véritable logique utile pour le collaborateur et l'équipe.

Voici une proposition de quelques étapes de réflexion / action activables en quatre temps.

Temps 0. Faciliter l'intégration du feedback

On parle souvent de « pilules difficiles à avaler », qu’il nous faut « le temps de digérer », d’un coup « difficile à encaisser ».

C’est vrai pour un individu, c'est aussi vrai pour une équipe.

C'est vrai pour un feedback.

Bien que je considère que chaque individu est responsable de lui-même, j'estime aussi que l'éthique comportementale d'un manager (vous remarquerez que je n'ai pas écrit "le contrat") doit pousser ce dernier à faciliter le passage de ce flux éventuellement négatif du feedback, voire de le transformer en flux positif.

L'objectif est d'accompagner le collaborateur sur l'intégration du feedback et de ses éléments. En d'autres termes, il est question pour le manager de s'assurer que ce qui a été dit, voire critiqué, soit parfaitement accepté et intégré par le collaborateur.

L’acceptation pleine et sincère est la première marche.

Ce temps de travail entre le manager et son subordonné vient au cours de la session de feedback, juste après avoir énoncé les éléments que vous souhaitiez voir améliorés. Pour les plus audacieux, c'est à ce moment précis que vous pourrez utiliser quelques techniques de coaching, notamment pour comprendre les émotions ou pensées sous-jacentes qui pourraient bloquer l'individu dans l'utilisation pleine et parfaite des éléments contenus dans le feedback.

Vous pouvez utiliser des questions telles que :

• Comment reçois-tu ce que je viens de te dire ?
  • pourquoi ? quelle est l'émotion ou la pensée principale ?
• Que penses-tu de ce que je viens de te présenter ?

Temps 1. Identifier les véritables zones de progression

L'objectif du feedback est de transformer l'action d'un collaborateur pour qu'elle colle aux attendus du manager. Cela peut paraître brutal à lire mais, deux managers pourraient faire deux feedbacks complètement différents. Et c'est assez logique finalement, le retour que fait le manager se pose sur un ensemble de constatations, d'indices, d'interprétations (même si elles devraient être à bannir, nous savons tous qu'elles existent) sans oublier le vécu et l'éducation professionnels du manager en charge.

La majorité des feedbacks s'arrêtent à la remontée et c'est loin d'être suffisant.

L'identification des zones de progression représente à mon sens des portes que le manager doit ouvrir avec son subordonné, pour y découvrir derrière de nouveaux chemins.

Pour tirer le meilleur parti de ce temps d'échange, il convient de bien identifier les zones de travail. Et je ne vais pas être tendre avec vous : il va peut-être falloir réviser vos classiques en Management (Le Manageor par exemple...).

Voici quelques pistes :

• Est-ce un problème d'objectif ?
• Est-ce un problème de compétences ?
• Est-ce un problème d'attitude ?
• Est-ce une problème de coordination, de processus ?
• Est-ce un problème de ressources humaines (formation ? nombre suffisant ?)
• Est-ce un problème d'outils ?

Invitez votre subordonné à donner son avis sur la question.

Temps 2. Agir en collaboration avec le collaborateur sur les zones de progression

L'idéal dans une mécanique de post feedback est de faire en sorte que le collaborateur prenne la pleine responsabilité de la transformation de son action.

Le plus opportun, en tant que manager, serait de lui demander de revenir avec un plan d'action que vous pourriez travailler ensemble.

Attention, moment délicat.

Il n'est pas question pour le manager de "dire ce qui ne va pas" puis de laisser le subordonné se dépatouiller avec les choses à mettre en place. Il est question ici de lui laisser la responsabilité de l'action tout en épaulant et contrôlant.

C'est subtilement différent.

Temps 3. Suivre, ancrer voire sanctionner l'évolution

(Sanctionner prend ici sa valeur positive.)

L'idée pour ce dernier temps est de permettre au collaborateur de revenir, quelques temps et quelques actions, après sur le feedback initial qui aurait permis de déclencher l'action.

En tant que manager vous devez accompagner ce temps de progression, qu'il soit de progression en termes de résultats effectifs ou de progression du collaborateur.

En résumé, le feedback est résolument tourné vers l'action.

Il permet :

1. la prise de conscience de l'action passée
2. la mise en lumière des points d'action ayant fait défaut
3. la préparation d'un nouveau plan pour l'action
4. le suivi de l'impact sur la situation initiale

Et vous savez quoi, c'est la liste que vous pouvez suivre en tant que manager.

Tous mes vœux de succès

Olivier KAMEL

Que vous souhaitiez faire un point sur vos pratiques, que vous soyez face à un défi managérial, ou encore que vous souhaitiez vous lancer sur un chemin de transformation, je vous offre 30 minutes de mon temps pour en discuter avec vous.